刘氏传承：从1个人到1个平台

　　张明

　　刘永好难以取代，他是个能人，从某种程度上来说更是个超人。

　　他具有惊人的学习能力，随身携带小本子，记录随时看到学到的东西，即使接受《中国经营报》记者采访也不例外；专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的调出来，以便随时掌握新趋势。

　　“我们之所以能保持持续的增长，除了规范、阳光、正向以外，还有学习。”刘永好说。为了把企业上下都汇入学习潮流，新希望设立了多层次的学习培训体系，上到和大学合办MBA，下到班组长的培训。每年都有数百人获得到新加坡、美国学习的机会。

　　正是这样一个学习机制，让希望集团从当初的1000元创业发展到如今四兄弟各自掌管庞大产业，仅新希望一家2010年销售额就超过600亿元。

　　“新希望要在2015年左右成为世界级的农牧企业，为踏进这个门槛年销售额至少要达到1000亿元。”刘永好说，这靠一个人是完不成的，要靠一个团队、一个平台来完成。

　　创业30年，新希望的发展史就是从1个人到一个平台的发展史。

　　管理做“减法”

　　新希望集团涉及农牧业与食品、金融与投资、化工能源、房地产及基础建设四大领域，下面约有400家公司。

　　外部流传的一个笑话是：大家到集团开会，刘永好根本不认识他的总经理们。即使每个公司每年只开一次董事会，也要花掉刘永好“400多天”的时间。

　　刘永好也是个普通人，他一年没有400多天。

　　“我做减法，减到只担任几个公司的董事长。”刘永好说，“企业发展到现在做减法实际是管理上最重要的问题。我能够把我的担子减下来，说明有一些优秀的人上来，他们不但能替代我，并且他们是几十个上百个的替代我。这样也让基层干部看到希望。”

　　做着减法的刘永好事实上却取得了业绩上的加法。“当初，我们和山东六和联合的时候，我只当了个挂名董事长，不管具体事务，结果六和的业绩增长迅猛，产业链越来越完整，这些都是管理团队的功劳。”刘永好说。

　　事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。

　　综观中国民营企业，大多是由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。但他们中的一部分，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，却遭遇着“超人”的瓶颈。

　　刘永好敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。

　　“超人”结合“能人”

　　创业30年，刘永好有多位得力“助手”。分家之前，是刘永言、陈育新（又名刘永美）、刘永行、刘永好四兄弟的珠联璧合，有人说，这曾是中国创业家群体中的一个“黄金搭档”；分家之后，刘永好依靠的是职业经理人团队，被外界称为左膀右臂的王航便是其中一位。

　　王航现在的职务是新希望集团副总裁。他与刘永好相识近20年，当时还是北大研究生部学生会主席的王航，曾邀请刘永好去北大演讲，接触不久就深得刘永好赏识，刘永好希望王航毕业后能加入新希望。直到2002年，王航“降薪一半”，成为刘永好得力助手。

　　“王总非常优秀，我觉得他比我强很多。”刘永好对王航不吝赞美，“他人际关系沟通能力很强，在某种角度上和我形成互补。”

　　新希望内部有人更是将刘永好和王航的结合，形容成“超人”与“能人”结合。

　　与大多数公司考核职业经理人不同的是，刘永好对王航的考核不仅限于业绩，而是综合的。

　　“不单是盈利和销量，还有我们提出的3链2网的建设，包括我们制度的建设，我们信息化的建设，还有管理体系中硬的软的，不是简单的指标化。”刘永好说。

　　在新希望还有一个“特殊”的职业经理人，新希望股份公司总经理黄代云，这位比刘永好还年长3个月的职业经理人，被刘永好的“家宴”和品格所吸引而砸掉国企“铁饭碗”来到新希望，从1997年来到新希望，中间经历过5届董事会依然担任总经理，这种坚守在中国职业经理人发展史上堪称罕见。

　　“在一些企业制度不完善的家族企业，职业经理人的生存状态或许真的全凭老板一个人说了算。但在新希望，或许我运气好，我遇到了一个心胸宽广、开明睿智的老板。”黄代云说，自己甚至在工作中对刘永好拍过桌子，两人兴趣不同，私下往来甚少，但并不妨碍在工作中的完美配合。

　　“刘永好喜欢旅游，我喜欢打麻将，老板性格外向，而我更愿意当宅男。”黄代云透露，但在2003年左右刘永好把刘畅托付给自己带的那段时间，因为和刘永好同龄，黄代云反而取代刘永好成为刘畅在新希望的师傅之一。

　　经理人“练武台”

　　“世界级农牧企业是一个巨大的梦想，它需要新希望的职业经理人，数万名员工，产业链的上下共同努力。”刘永好说，他希望在新希望成长为世界级农牧企业的过程中，也成为职业经理人的“练武台”，通过这个舞台打造出更多的职业经理人团队。

　　而“导师制”就是刘永好管理和打造新希望职业经理人团队的秘诀之一。

　　新的职业经理人加盟新希望后，公司不会一下子将其放到他期望的某个职位上，而是先放在一个职责相同的职位上试用，并且安排一位有经验的导师指导新人，新老搭配。刘永好的观点是：没有老的，哪有新的；没有新的，老的到哪里去。依靠这种方式，职业经理有时间对企业文化进行了解和磨合，企业在这期间也能对职业经理进行必要的辅导和考核，合格后再晋升。

　　新希望有个鲜明的例子是：有个子公司总裁1995年加入新希望的时候，集团安排一个老同志辅导他。而10年后，过去的上司给这位年轻的总裁做助理。这在新希望很常见，有时公司开会，台下的人指着台上的人自豪地说，“这个人是我带出来的。”

　　新希望经常让经理人在不同的岗位接受锻炼，或实行“秘书”培养法，让经理人给资深老总当“秘书”，通过实战，再辅以商学院的培训、安排经理人到标杆企业学习，或者邀请业内专家到企业内部授课等。

　　“如今400多位企业老总每天各干各的事，他们在自己的企业中有绝对的经营权、管理权，每年我们开一次总结会，我也有更多时间做自己想做的事情，甚至去旅游。”刘永好说。