儿童剧的“中央厨房”许梦萦

　　

　　见习记者许梦萦北京报道

　　“儿童剧，挣钱难。”这是北京儿童艺术剧院股份有限公司（下称：儿艺）总经理刘方平最早的体会。

　　儿艺的前身是北京市儿童艺术剧团。2004年1月，儿艺成为全国第一家直接转企改制为股份有限公司的文艺院团，经营也同时被盘活。

　　据了解，相对于话剧、音乐剧等其它舞台表演形式，儿童剧的利润非常薄。一方面因为儿童剧的创作难度很大，成本高。儿童剧要用孩子的视角，孩子的语言，甚至是孩子的思维方式来诠释，写好儿童小说的人不一定能写好儿童剧剧本。写的人少，供小于求导致儿艺在剧本议价上较为弱势，剧本成本较高。另外，与话剧等不同，儿童剧演出的高峰时间段基本局限于寒暑假和几个重要的节假日，但创作排练则基本需要1年的时间。可谓投入时间长，但产出相对有限。

　　就投资而言，儿艺一年大概上演两出原创大戏，一出的成本在300万元左右。除此之外，各地巡演还要加上交通、人员、道具搬运等等费用，而人艺的人员、资源等也是有限的。但另一方面，市场需求又很巨大。如何将两方面协调统一起来？刘方平表示，儿艺开启了“儿童剧联盟工程”，寻求跨区域发展。一方面儿艺不断创排精品儿童剧，加上原有剧目，在首都打造“中央厨房”，另一方面，在全国各地设立儿艺控股的儿童剧联盟子公司。每一家子公司基本要保证有当地主流媒体和有剧场资源的演出机构等参股，儿艺负责输出版权、指导排演。

　　刘方平认为这样的联盟形式可以实现经济效益的最大化：“我们把版权、音像资料、技术参数全部发给联盟公司，他们看了这个资料就能进行复排，这样效率很高，一个月就能排出来。当地复排生产成本低，生产周期短，比原本我们到当地巡演可能节省2/3的成本。”

　　现在儿艺在长春、乌鲁木齐等地已设立了4家联盟子公司，预计在5年内要在全国大中城市发展二三十家。

　　和戏逍堂的院线模式相比，儿艺的儿童剧联盟性质并不相同。戏逍堂在全国自建剧场，而儿艺是通过子公司与有剧场资源的机构合作。剧场是免费提供一定的场次，合作媒体则免费提供宣传，儿艺也是无偿提供剧目资源与版权。

　　据新华网的报道，改制前2003年儿艺的年演出收入为77万元，到如今，刘方平透露，儿艺营收在2008年达到高峰，全年营收接近1个亿，主要得益于奥运会各种活动较多。这两年有小幅波动，但做到基本持平，略有盈余。在营收中，来自儿童剧的收入占比在1/3左右，主要来源还是门票，与一般话剧不同，植入、定制等方式儿童剧还基本没有涉及。

　　除了儿童剧，儿艺也在延伸产业链，拓展经营业态。例如与国家话剧院合作，出品话剧《四世同堂》，参与举办《波切利》演唱会等。儿童剧衍生产品也是一个方面，包括玩具、书籍、动画等。此外，去年在北京CBD中心区的世贸天阶，儿艺还推出了自己的艺术体验馆，以儿童剧演出结合游乐、早教、才艺培养等，是儿艺多元化经营的一个新尝试。由于儿童剧本身利润薄、赚钱难，因此通过这些渠道获得的收入，儿艺可以用来对儿童剧方面进行补贴并加大投入力度。