另类冀中能源

　　一家组建仅三年的煤炭企业先后进军制药和航空领域，这种“跨越黑白”、“纵横天地”的另类重组，能否带领这家企业走向成功？

　　文|本刊记者 张娜

　　今年7月，《财富》世界500强企业名单出炉，组建仅三年、名不见经传的冀中能源榜上有名。“虽然仅成立三年，但冀中能源已经不是一般意义上的煤炭企业，这些重组也不是纯市场行为，民间传言，王社平董事长将来是要进省委的。”一位跟冀中能源有深入接触的河北人士一口气说了很多。

　　华彩咨询总裁白万纲从冀中能源重组第三天开始，就受河北省国资委邀请进厂为其做培训讲课，对于这家迅速崛起的新企业，他有着自己的理解：“冀中能源实际上是代表河北省国资委在做投资，说白了就是河北投控的变体。”

　　2008年，河北省8家大型煤矿中的6家重组成一个名为冀中能源的新国企，2009年仅仅成立一年的冀中能源重组了中国最大化学制药企业——华北制药集团，2010年组建河北航空投资集团和河北航空公司，2011年进入“世界500强”名单。

　　这家横空出世的企业发展速度着实令人结舌，但让人搞不懂的是，煤炭和制药、航空的重组格局显得不伦不类。

　　“产业组合要有逻辑，要协同，搞煤的去做航空肯定逻辑上有问题。我们做过很多类似的案例，这种重组后的企业，每每开会都让人哭笑不得，只要一谈到煤炭个个眉飞色舞，争相发言，再谈非煤业务就都往后一缩，没声了。”显然，仁达方略董事长王吉鹏并不看好冀中能源的重组模式。

　　于是，围绕冀中能源的争议越来越激烈，一种美其名曰创新发展模式，另一种则极力批判其无法可持续发展。

　　另类重组

　　“不得不承认，从矿长起家的王社平是个铁腕式人物，单从重组金能和华药两件事上就可体现，进入华药，他先给员工每人涨400块钱工资，全部领导竞聘上岗，一个月就改造完了多年的顽疾。”上述河北人士说，解读冀中能源必须从其董事长王社平开始。

　　王吉鹏却不这样认为，他说最初动议几家煤炭企业组建冀中能源时思路就是错的，“它是把几大煤矿整合到一起，发了个文，各自保留法人地位进行四统一，就是采购统一、人事统一，投资统一，财务统一，这是不可能的，各自保留法人地位就不可能统一，开始就是个误区，变成了一个装土豆的麻袋，土豆们各自打架。”

　　的确，从重组煤炭到制药、航空，冀中能源的理念都是各子公司有独立的法人地位，重组确实彰显另类。

　　2004年以来，河北省煤炭企业联合重组就开始了。尤其是2005年以来，以邢台矿业、邯郸矿业、张家口盛源、张家口宣东矿业合并组建成立金能集团为标志，煤炭行业的整合进入高峰期。“跨太行，越黄河，出塞外，入草原，北上西进，合纵连横。”这是当时媒体对金能集团联合重组态势的形象描述。2007年底，金能集团煤炭产量由2005年末的1499万吨增至2125万吨，利税总额由15亿元增至21亿元，已经成为以煤炭生产为主，电力、化工、机械、建材多元发展，跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团。

　　峰峰集团是另一家举足轻重的国有大型煤炭企业，拥有百年开采历史。并以稀缺的冶金煤为主。随后，这两家煤炭企业开始出现矛盾，金能集团的邢台矿区、邯郸矿区与峰峰集团所辖矿区同处河北省南部，特别是邯郸矿区与峰峰集团所辖矿区同属邯郸市，煤田南北相接，犬牙交错，部分井田划分属人为划界，地质构造属一块煤田。

　　再加上金能和峰峰各自相继出现瓶颈，比如金能由于迅速扩张，人才和管理开始暴露出问题，峰峰也因为不断延伸产业链条导致资金紧张。于是，河北省决定拉郎配让两家重组。

　　2008年初夏，冀中能源挂牌成立。但是更多的人开始怀疑，这样非市场行为的重组会不会有效果。

　　据悉，冀中能源的组建方式为：将金能集团、峰峰集团受托经营的省政府国资委产权、股权合并，组建“冀中能源集团有限责任公司”。组建后的冀中能源集团实行母子公司管理体制，“母公司”将下设峰峰集团有限公司、邢台矿业集团有限责任公司、河北金牛能源股份有限公司等9个子公司。按相关规划，冀中能源集团这个“母公司”为资本运营中心，主要负责战略规划制定和重大投资决策；“子公司”是利润中心，在集团授权范围内自主经营、自负盈亏。

　　于是，诸多管理专家提出这种先有儿子后有老子的重组方案明显板结化了，各下属企业基本上只有“物理上”的整合，没有“化学上”的整合。每一个下属企业的产业结构都类似，业务种类齐全，每一个企业都产供销一体，完全不可能发挥分工优势，这就造成了集团资源能力的分散和割裂，严重影响经营效率。这也是王吉鹏所说的“几个土豆装一个麻袋”的理论。

　　当人们还在为冀中能源这种各自为政的煤炭重组摸不清头脑的时候，收购华药——这一绝对的另类举动更让人看不清楚了。质疑声再次四起。

　　华北制药集团是我国最大的制药企业，但随着企业的过度扩张、过度兼并、过度担保以及过度投资，导致生产难以为继，负债率居高不下，资金链越来越脆弱。

　　“当时华药已经跟国外的几家公司谈了三四年，收益的划分问题一直未能达成协议。”上述河北人士表示，冀中能源的介入是突然的。在河北省委省政府的统一规划下，此次重组，双方从酝酿、沟通到正式签约，仅用了两个多月时间。结果是：华北制药资产全部划转给冀中能源，由冀中能源全权管理，并变为冀中能源的全资子公司；重组后继续沿用“华北制药集团”的名称，保持华北制药集团的独立法人地位和相对独立的经营自主权。

　　据介绍，华药和石药是河北省两家大型制药企业，原本石药是不如华药的，后来石药进行了股份制改革，越来越灵活，而华药却犯了国有企业的通病越来越僵化，石药在很多方面开始超过华药。甚至华药出现了亏损。“华药和石药向来谁也不服谁，华药以老大自居，石药以新兴企业为荣。这也是河北省国资委决心重组华药的症结所在。”

　　而重组华药后仅一年，2010年6月29日，一架机身上喷涂着“冀中能源号”的空客A320从石家庄国际机场起飞，飞向上海虹桥国际机场。虽然很难把航空和这家煤炭企业联系在一起，但随着华药的收购风潮刮过，也就不足为奇了。

　　冀中能源的航空注入并未从此打住，2010年10月，石家庄国际机场改扩建工程正式启动。冀中能源以40亿元作为投资主体和产权主体，全面负责机场内部的改扩建工作，并提出力争通过3-5年努力，在石家庄机场周边30平方公里区域内，规划建设“石家庄空港工业园”。

　　2010年12月，南方航空在港交所发布公告称，冀中能源控股的河北航空投资集团将向南航控股的厦门航空投资14.6亿元，占据厦航15%的股份，而厦航另外两名股东——南航和厦门建发的股份则从60%和40%分别降至51%和34%。

　　冀中能源的并购还在继续，在这种看似没有逻辑的并购中，没有人预料到它下一步的目标是什么。

　　王社平的算盘

　　“冀中能源重组华药、跨越黑白后，又开始纵横天地，从‘地下’飞到‘天上’。”河北航空起飞仪式上王社平如此表述。

　　“王社平的做法让人难以理解，这种跨越非煤行业的产业并购很难成功的。”王吉鹏表示很担心。

　　王社平最早的职位是峰峰矿务局孙庄矿副矿长，后担任邯郸矿务局局长，2003年3月任邯郸矿业集团有限公司董事长、党委书记，2005年10月任邢矿集团董事长、党委书记，仅两个月后的2005年12月任新成立的河北金能集团董事长、党委书记、总经理，2008年6月任冀中能源集团董事长、党委书记、总经理。

　　他的履历非常清晰，就是跟煤炭打交道，而且都是集董事长、党委书记、总经理三权于一身。“一个煤炭出身的人，去管理航空和制药就是外行，如果说做煤炭的来做金融、物流、重机制造都行，这有关系，产业上会有协同。当然外行管理也行，有一点，必须要成立顾问组，外行只定事不议事，而王社平是什么都管。”王吉鹏说。

　　白万纲却不这样认为，称收购华药和航空，对于王社平和河北省政府而言都是很好的一步棋，他说：“冀中能源虽然重组完煤炭已经是省内的巨无霸企业，却是鲜为人知，通过煤炭是无法让老百姓认知企业的，华药则不同，与民生息息相关，通过华药可以使得冀中能源打开民生这个口子。”

　　收购华药，白万纲认为还有一点极为重要，“华药旗下有一家财务公司，这在河北省属企业中是难得的，全省只有几家。”王社平出任华药董事长，把财务公司也收之囊下。

　　据上述河北人士回忆，华药重组伊始缺钱，王社平进入后，将短期贷款转换为长期贷款，仅此一项，就为华药节约利息13亿元，并注资50亿元进行包括搬迁等一系列项目的建设，随后又给员工每人加薪400元，这是其一。其二，全部领导竞聘上岗，重点是财务和销售，几乎换了一遍人。“这才两年，华药就真的扭亏为盈了，跟当初重组金能时一样高效。”

　　“他拿到华药后可以更好地做成产融结合，这样母公司就成了一个主业加大投行的概念，已经不是简单意义上的煤炭控股和能源投资商，实际上已经是产业投资公司，大投行。”白万纲说，“这就是王社平甚至是河北省政府领导们的算盘。”

　　在重组华药和进军航空以后，更多的人开始关注王社平的一举一动，网上流行着这样一则帖子：2011年1月，在山西和河南两个产煤大省的人大会议上，山西潞安矿业集团董事长、党委副书记任润厚当选为山西省副省长，河南煤业化工集团董事长、党委书记陈雪枫当选为河南省副省长。王社平为什么不能成为王省长？

　　坊间关于王社平借冀中能源为跳板进省委的消息越传越多，因为众人认为仅仅作为一家能源企业没必要并购制药、航空，而且没有省委的支持这些并购更是无法完成。

　　不仅仅是一家产业公司

　　煤炭企业重组已经喊了很多年，各省都在做，白万纲认为全国煤炭企业起初的合并，河南煤业化工集团、山东能源集团等案例表明，都没能跳出大煤炭的概念，包括神华也只是认为形成一个煤炭、运输、煤化工、港口的循环经济就可以了，很少有企业涉猎非煤产业。

　　一直以来，发展非煤经济也备受争议，更多的观点是，这种多元化会使得资源摊薄，主业不突出。白万纲认为最好的多元化是同心多元，向外扩散，不断调整各产业板块在集团中的地位。他认为，一家大型集团，应该包括各种板块，比如主业板块，就冀中能源来说就是煤炭和电力；还要有财务板块，即专门给集团赚钱的板块，比如航空，航空是利润很高的行业；还有战略板块，可取可舍，根据发展自行调节。

　　但白万纲认为有一点很重要，即“投控的概念”。医药、航空并不是冀中能源的主业，而是通往未来的两座桥，有非常好的现金流建立和产业扩展意义，航空的现金流好，可以延展出很多产业，比如海航是航空带动机场园区和旅游业。

　　“冀中能源已经不是一家单纯的产业公司了，实际上是被河北省国资委当成运作平台，俨然一家投控企业，像著名的深投控一样。”白万纲说。

　　当然，这种企业的多元化也不是无限制的。必须把握几点，第一，多元化的产业间是否形成一个完整的资金循环和有效的内部循环、管理资源循环，比如人力资源的循环、管理制度的循环、人脉的循环、软实力的循环等。第二，母公司是否能勇敢地把主业思维上升到投控型企业运作，从简单的控制某个产业上升为对所有的多元化板块进行制度安排，做一个更精细化、更到位的国资委的工作。白万纲认为，这类企业比国资委的宽泛管理更聚焦，比那些专业化运营的公司视野更宽阔，在当下这个时代，能够做到风险对冲。

　　他认为冀中能源的模式，是以煤炭的良好现金流为基础，筛选出具有高科技含量和产业深度的企业来重组。冀中能源需要拓展新的领域，有效利用煤炭的大现金流，当然也可以去新疆等地拿煤矿，但是如果同样的资金投在河北把华药和河北航空做起来，既有利于冀中能源分享服务业的利润，分享高于全国平均水平的河北红利，又有利于河北省自身的有利崛起。这盘账与其说是王社平算的，还不如说是河北省算的。

　　“入驻华药，借助华药的财务公司，会加速冀中能源在金融方面有效切入，再进军航空，航空产业本身就是个准金融产业。航空一直是河北省的弱点，一直要做，因为欠缺投资主体没做起来，航空不做起来会严重影响河北省的发展，于是与冀中能源一拍即合。下一步冀中能源还可能成为河北省整合的抓手，它会在河北省必须要投资，但是投资资金不足和融资平台不足的若干产业，若干稀缺平台上投资，去解决河北省的可持续发展问题。同时，自身获取效益。”白万纲说，按这个思路发展，冀中能源会进行越来越多的并购，将会令那些传统煤炭企业愈发无法接受。

　　“声明一点，必须从一个产业集团变成一个控股集团。如果仅仅是一家产业公司的思路，冀中能源必死无疑。”王吉鹏还是提出了质疑。