TCL蛰伏两年走出国际化阴霾

　　本报记者 郎振 北京报道

　　 当一个有进取心的企业在第一个战场上取得非凡成就之后，它那颗躁动的心就必然会向往着去开拓更大的疆土。TCL在成功进入资本市场和各个事业部取得良好成绩之后，国际化路线似乎成为其必然的发展路径。

　　 但是一个在中国成长起来的企业走出国门显然要交出高昂的学费，正是看到了这一点，TCL集团董事长李东生开始重新思考和反思TCL在发展过程中，所经历的所有问题，《鹰的重生》系列文章和“4+2”产业机构也就应运而生。

　　两年蛰伏

　　 TCL正式走出国门之后所遇到的困难显然超出其原有的想象。2002年以后，TCL集团国际化经营步伐明显加快，逐步由单纯的产品输出转向资本合作和产业整合，并购和资产重组成为主要的国际化经营手段。

　　 2004年1月，TCL与法国家电巨头汤姆逊集团合并重组彩电业务，组建TTE公司，携手缔造全球最大的彩电制造企业，使彩电年生产能力达到2000万台；2004年8月31日，TCL又与法国阿尔卡特集团合资成立手机公司——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T&A），成为全球第七大移动终端制造商。两大重量级并购的实施，使TCL成为了真正意义上的国际化企业。

　　 “但是，2004年国际并购给我们带来了非常大的压力和挑战，集团连续两年出现亏损，而且亏损的额度一直比较大。”李东生在接受《华夏时报》采访时表示，在这种困难的情况下，我们反复研究国内外其他企业发展的路程、其他企业国际化成功或失败的案例、整个经济全球化的趋势和中国经济未来的挑战和机会。

　　 让李东生颇为自豪的是，TCL在成功度过了两年的困难期后，2007年度TCL集团实现净利润3.96亿。

　　 “更重要的是企业适应国际竞争的能力初步建立起来了，而且这两年我们逐步在困难、挑战和挫折当中总结和积累了很多东西，有利于我们未来迎接更大的挑战。”李东生告诉记者。

　　重塑TCL

　　 国际化的受阻让李东生不得不重新思考TCL的重塑。2006年9月，李东生发表了《鹰的重生》系列文章。文中，李东生对TCL国际化遭遇到的发展困境进行了反思，检讨了自己在管理上的失误，并以“鹰的重生”的例子来说明TCL集团推进文化变革创新的必要性和紧迫性。

　　 同年8月12日，TCL集团召开企业文化变革誓师大会，这是继1999年、2002年之后，TCL集团在推进企业文化创新方面的又一里程碑。

　　 2007年对TCL来说是极为重要的一年，除去实现了3.96亿元的净利润之外，其品牌战略和产业架构的调整也同样重要。

　　 2007年6月18日，TCL集团发布新的品牌战略——“创意感动生活”，这个战略为TCL注入了新的、个性鲜明的内涵，是TCL诞生26年来对品牌形象所做的最大一次革新。

　　 而在2007年12月3日，为适应国际化运营和多元化产业发展的新形势，向投资控股型管理模式转变，提升整体管理能力和运营效率。TCL集团决定自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群六大业务单元重组为全新的“4+2”阵容。

　　 至此，TCL形成了以健康的国内市场为基石，以国际化市场为依托，以3C布局为蓝图，全力创建受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业的新目标。