布莱克：别让成功光芒掩盖变革时机

　　成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要就越困难。

　　文/J•斯图尔特•布莱克

　　看不到变革的需要，你就无法变革。这话虽是老生常谈，但为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍——因为我们没有了解障碍的本质。

　　实际上，改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长，你就越确信它是科学的，是未被扭曲的。而即使出现了今不如昔的危险信号，这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地，并且觉得没有冒险去改变的必要。

　　昂贵的代价

　　做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而，不久之后境况大变。

　　首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。

　　其次，有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来，这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为，而非前瞻性壮举。这位来自于严寒的芬兰的新对手，很多人甚至不知如何正确念出其名称——诺基亚。

　　摩托罗拉的第一反应，就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。然而，不久诺基亚的收入就从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度，在一些看似无关的项目上面下工夫，诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。1998年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。

　　摩托罗拉又是如何回应的呢？奇怪的是，它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域，尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。随后发生的事我们都已知晓。

　　为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？假如这些变革的必要性真难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。

　　光芒蒙蔽双目

　　基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见的蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点。对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来销售良好，有什么理由要将其抛弃？

　　在某些环境因素改变之前，无论是个人还是企业往往都在做正确的事并且把它做好，并把事做好的能力随着重复作业也在不断加强。但如果环境因素改变了，一切可能就不一样。

　　假如一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本就行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。

　　反过来，当地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”，他就会认为这些人不注重他人感受，过于以自我为中心。毫无意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟：过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，必须做出重大的自我变革。

　　因此，我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为被昔日成功的光芒掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效地交流，并将信息反馈给他人等细节问题。

　　宜家的代价

　　当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。以宜家(IKEA)为例。其宗旨是：以最低的价格为消费者生产出美观、实用的产品，以此为更多的人创造更美好的生活。和公司的经营哲学及使命同步，其竞争策略以标准化的程序和生产使得成本降低。

　　然而，当扩展到美国市场向各商店供应了低价、高品质、公制衡量的床及床上用品，并大力宣传那些床有多棒时，销售并不尽如人意。这些床和床上用品很快成为积压仓库的滞销产品。当地的经销店和地区经理尝试和瑞典总部进行交流，说除非宜家的产品能比竞争对手的更加实用，否则那些公制衡量的床及床上用品在美国市场上根本没法卖出去。

　　对此，宜家的高管——那些待在相差七个时区的总部的人说，让更多的顾客进入你的商店，优秀的零售商们总能将这些公制寝具卖完，这就是库存问题的解决之道。宜家总裁安德斯•代尔维格称，我们无需去适应当地市场，无论是在中国、俄罗斯、曼哈顿还是伦敦，人们买的东西都是一样的。结果，尽管当地的销售商和区域经理做出多番努力，这种以公制为计量单位的方式持续了两年多，最终仓库严重积压。

　　公制计量对于宜家来说，这是他们坚持的标准，是过去成功的经验。事实上，宜家使用公制计量30多年来从未碰过钉子，欧洲市场一直通用，美国绝大部分产品也是采用此法。例如宜家的公制椅子在世界包括在美国都十分畅销。既然公制衡量的方法是世界的主流，又有数十亿美元的成功业绩做后盾，宜家的高管们为什么不去抵制变革呢？

　　无论是摩托罗拉还是宜家，一旦曾经信仰的决策路线出现差错，他们的第一反应就是否认失败，并且在熟知的擅长领域投入加倍的努力。但结局总是事与愿违而招致失败。

　　中插：

　　无论摩托罗拉还是宜家，一旦信仰的决策路线出现差错，他们的第一反应就是否认失败，并在熟知的擅长领域加倍投入，但结局总是事与愿违。