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海底捞两难:此前成功或成长大最大障碍

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-10-09 16:27 来源: 21世纪商业评论

  无法有效复制的“服务”,能否成就可持续的“产品”竞争力?此前的成功,可能正在成为海底捞继续长大的最大障碍。

  海底捞最近有点烦,“海底捞体”未息,骨汤事件又续,这家以口碑著称的火锅店正遭遇着开店以来的最大危机。始作俑者是7月末开始在微博(http://weibo.com)上流行的“海底捞”体。它的基本模板是:在海底捞吃火锅,随口说了句心愿,居然就在海底捞店员的帮助下梦想成真了,结论是“人类都无法阻止海底捞了”。最初,网友们创作“海底捞体”的基调还是正面的,但逐渐混杂了调侃甚至恶意嘲讽。

  我们或许可以把“海底捞体”看做是一个并不美丽的误会,但其中反映出的消费者真实声音却是必须关注的。首先,在对海底捞的赞扬声中,很少有消费者称颂海底捞的味道和就餐环境,而是免费美甲等种类繁多的增值服务。基础服务不太牢靠,对餐饮企业来说还是有些头重脚轻了;其次,员工服务热情有余,技能稍显不足,比如有些家长不愿意外人亲近孩子,但服务员“察言观色”的能力还是稍嫌欠缺;最后,服务名声在外,但一些消费者在实际体验过后,认为名不符实,对企业的品牌也是一种伤害。

  这或许有些宿命论的味道。海底捞创始人张勇在14年前还只是四川拖拉机厂的电焊工,他在业余时间摆摊卖麻辣烫,却连毛肚是什么都不知道,只能特别主动和热情地服务,结果客人都觉得他的麻辣烫味道不好,但也都爱来光顾。因此,在创办海底捞后,张勇视服务为海底捞的生命线,地位甚至要胜过味道。他通过一系列福利、授权制度和企业文化,培养了一批具有强烈服务意愿和热情的员工,由此打造了一个服务名声远播的海底捞。

  但海底捞火热发展背后的问题,却可能和14年前的麻辣烫摊没有本质区别。张勇当然也意识到了,海底捞一直在推动服务“正规军”化的努力,比如引入专业人力资源公司进行员工招聘、选拔和培训;在内部建设“海底捞大学”,一方面到那些在企业内部教育培训方面富有建树的企业参观学习,另一方面也用于沉淀海底捞多年积累的管理经验。

  不过,这或许不是问题的核心。深圳市品牌学会秘书长李朝曙认为,海底捞的目标如果是保持现在的规模和业绩,那么目前的管理模式是够用的,但如果希望成就一个强大的全国餐饮品牌,最迫切需要的或许不是沉淀和强化现有的服务体系,而是做“减法”,提供持续而稳定的品质和服务。

  在李朝曙看来,连锁企业要想做大,最基本的逻辑还是“标准化、易于复制”,核心竞争力的复制门槛不能太高。海底捞走的是一条“企业激励一线员工、一线员工激励顾客”的发展路径。这在创业阶段是扬长避短的正确选择,但不利于复制、做大。过去,海底捞的高层在不同的场合都表示过,审慎开店的原因是人才实在是太难寻觅了,但问题的核心恐怕还是复制同样的服务模式的难度太大。

  如果海底捞希望标准化自己的服务模式,最大的难题是挑战过去的成功:激发员工的主动性,给他们热情服务的意愿和发挥空间。海底捞内部有一本定期出版的“红宝书”,员工主动为顾客服务的事迹都会体现在上面,这无疑对员工服务顾客有很大的正向作用,同时海底捞员工也有较大的“权力”,比如折扣。

  但这样做的问题也很明显。笔者有一次在海底捞就餐,在服务员推荐尝下试了某一道菜的新吃法,尝后得知这是他自己的创意。这可能会带来两个问题:第一,菜的味道不好,顾客不满意,毕竟一线员工的能力不在于食物料理;第二,味道很好,在一部分消费者里获得了好评,但很多消费者可能根本体验不到这类个性化的服务,对品牌的印象会减分。李朝曙的建议是,不要过度强化对员工的激励,更要通过管理的流程和方法来“约束”员工。比如员工主动服务的事迹有很多,不要一味地赞扬和鼓励,而是有所讨论和分析,能在全国推广就推广,不能推广的就取消掉,别让“激励”激励员工天马行空。

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