从公司治理角度看乔布斯的离去

　　身为董事长的乔布斯，要想让苹果公司基业长青，留下有效的内部控制制度、梳理好业务流程、识别主要风险和设置关键控制点，以及建立缺陷整改机制比发挥他个人的魅力和影响力更为重要。

　　文/张玉

　　眼下苹果越辉煌，“教父”乔布斯的一举一动就越让资本市场紧张。乔布斯在苹果看似无敌的巅峰时刻宣布辞去苹果CEO的职务，转任苹果董事长。不出意外，“苹果教父”向董事会推荐的继任CEO是首席运营官蒂姆·库克(Tim Cook)。我们在本文试着从公司治理的角度来审视这场吸引着全球数以亿计的苹果粉丝和万千投资者的王朝更迭。

　　所谓公司治理(Corporate Governance)是现代公司制企业在决策、执行、激励和监督方面的一种制度或机制，其实质是确保经营者的行为符合股东和利益相关者的利益。我们从决策、执行、激励和监督四个层面来分析苹果公司新老领导人交替对苹果公司的影响。

　　决策层重在文化

　　在公司治理方面，董事会是公司治理结构的核心，扮演着股东利益代表者、资源控制者、利益相关者协调的角色。公司董事会的核心功能是战略决策，决策的有效性和可行性关系到公司的长期发展。苹果公司CEO交接过渡是目前公司董事会面临的最困难问题，其中涉及到董事会中的权力平衡以及CEO扮演的角色。当CEO同时也是董事会成员时，该CEO的身份将会非常微妙。

　　1983年乔布斯把时任百事可乐的CEO约翰·史考利挖到苹果当CEO。乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占了大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯被史考利和董事会扫地出门，没有乔布斯的苹果，出现了一系列的错误战略，逐步走入火坑。

　　有过被人踢出董事会刻骨铭心痛苦经历的乔布斯，一定不会让此番悲惨遭遇重演。正如1998年当乔布斯重新回到苹果公司后，他做的第一件事就是对苹果公司的董事会进行重大的改组，清理异己分子，而选择忠于自已的骨干进入董事会。这次在他身体状况不佳之际，企业的更新换代，更是涉及苹果能否将其制定的企业文化、价值观和理念这些乔布斯的“舍利子”基因传承下去，只有选对接班人，“成功密码”才能代代相传。

　　执行层萧规曹随

　　今年8月25日，苹果公司宣布乔布斯辞去首席执行官职位，由蒂姆·库克接任，决定立即生效。那么作为CEO的库克究竟会如何接受挑战呢？

　　1998年重返苹果公司不久的乔布斯，通过猎头找到库克面谈。彼时的苹果正遭遇最低谷，无法与康柏相提并论，朋友得知消息者无不劝说库克留在康柏。在与乔布斯几分钟的谈话后，库克作出了令人震惊的举动——选择苹果公司。那时的库克或许不会想到苹果公司未来的发展如日中天，更不会想到有一天他会成为公司的CEO。

　　库克刚到苹果公司总部的时候，公司就是一个烂摊子。供应链分崩离析，组织混乱，面对这种情况，库克最擅长的供应链管理起了决定性作用。在库克的带领下，公司关闭了很多制造业务，重新回到一个精干灵活的团队模式进行运营。同时他与生产硬件的亚洲公司建立了紧密的联系，削减了成本且促进技术发展，并成功地将苹果产品的库存在短时间内减少，使得苹果能够与当时的戴尔媲美。

　　出色的工作能力让乔布斯三次将大权放心地转交给库克。2004年乔布斯治疗胰腺癌；2009年乔布斯接受肝脏移植；今年年初，乔布斯病休。直到今年8月25日，库克正式接任。

　　诚然乔布斯在产品设计方面有着惊人的创造力，在这一点上，库克的确差距不小。但如果没有库克这个得力助手和公司团队，恐怕苹果的业绩也不会像今天这般亮丽。无论谁成为CEO，身边都注定要有不同类型不同天赋的人来弥补，使得合力最大化。但综合看来，库克应该是最合适的一个，其中一个重要的原因是库克在苹果跨越了多个部门，涉及的范围很广。

　　从现在开始，乔布斯将不再掌控苹果产品的每个细节，库克是否能够一人独挑精细化运营和产品创新的两份重担，显然还需要市场的考验。

　　激励机制护航

　　在国外，股权激励制度被视为公司送给经理人的“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度的激励和约束的双重作用。股权激励机制是一种通过获得公司股权的形式给予经营者一定的经济权利，使他们能以股东的身份参与企业决策﹑利润分享﹑风险承担，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

　　美国科技网站TG Daily2011年8月29日报道，苹果董事会8月26日开会最终确定，原COO蒂姆·库克接任CEO职务，任期至少到2021年中。库克的任期与他的股票激励机制挂钩。该机制要求库克在未来10年都要为苹果服务，执掌整个公司。

　　苹果在递交美国证券交易委员会的声明中表示，在任命库克为公司CEO之际，董事会还授予库克100万股限制性股票。按周五(8月26日)的收盘价383.58美元/股计算，这些股票市值3.8亿美元。但这些股票实质上是一笔期权，其中一半将在2016年8月兑现，剩下一半则在2021年兑现。因此不难算出届时库克将成为一名亿万富翁。

　　这种激励政策，能够促使库克生命不息战斗不止地为贯彻执行以乔布斯为首的董事会做出的战略目标和各项决议而奋斗。

　　离不开的监督机制

　　如果说乔布斯是苹果之父，那么作为一个父亲最幸福的时候是什么？带着孩子奔跑，看着孩子越跑越快，然后慢慢地停下来，望着孩子奔跑的背影，发出欣慰的笑声。身为董事长的乔布斯，要想让苹果公司基业长青，留下有效的内部控制制度、梳理好业务流程、识别主要风险和设置关键控制点以及建立缺陷整改机制比发挥他个人的魅力和影响力更为重要。顺着这个逻辑，“苹果并非乔布斯一个人的苹果”，要想苹果奇迹持续下去，需要核心团队的扶持和培育。

　　当然，转任董事长的乔布斯还会以其独到的眼光，创造力和灵感继续服务苹果。在苹果创新基因中，乔布斯是一个灵魂人物。他被公认为是一个微观管理者，对于产品开发和设计的一切问题，都事无巨细亲自过问，在可能影响用户体验的每个细节上都追求完美。此外乔布斯的远见和对团队创造力的激发，使得苹果的公司品牌和乔布斯个人品牌交织在一起。担任董事长后，乔布斯可以从决策者的角度继续关注产品创新方案，但无须关注开发与设计的细节，他可以从监控者的角度监督CEO贯彻落实董事会的战略目标。

　　从此次苹果CEO交替传承中我们不难看出，企业领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。在领导人的选拔过程中，要充分地给予他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。选好了接班人后，不是老板把接力棒交给他就算完事了，同时还要完成企业文化的对接，团队的对接、组织变革和制度变革的对接，完成了这一系列过程之后，才能说真正实现了领导人的交接。

　　(本文作者为国际内部控制协会ICI中国总部首席代表)

　　外包东扩

　　在《巴塞尔协议III》的推动和削减成本的浪潮下，业务流程外包注定将成为银行的理性选择，而简柏特也将抓住此次机会大力扩张中国市场。

　　文/王馨妍

　　“当下，各国经济还未从金融危机的衰退中完全复苏，众多企业面临着严格控制成本、增加收入、提高经营效率的巨大压力。在这种背景下，聚焦核心业务，通过业务流程再造来降低成本、优化管理已成为一种趋势，同时企业对业务流程外包的需求也会随之日益旺盛。”简柏特亚洲首席执行官汉查理对BPO(业务流程外包)市场的前景十分看好。

　　企业对成本的狂热以及CFO们对BPO的逐渐了解使得中国的BPO市场显示出强劲的爆发力，其增长速度及份额都超过了信息技术外包(ITO)产业。根据IDC预测，中国BPO市场2012年将达到29.3亿美元规模，未来五年该市场的增长依然强劲，将保持22.6%的年均复合增长率，远超行业9%的复合增长率。

　　简柏特成立于1997年，是一家专门从事BPO和ITO服务的公司，通过运用精益六西格玛与技术创新，帮助客户不断完善业务流程，建立更加灵活有弹性的运营模式。简柏特于2000年进入中国市场，目前已在大连、长春、上海、北京等地建立了分支机构，为中国大陆、香港、日本、韩国等市场客户提供离岸交易处理、财务分析和管理、信息技术支持、供应链管理等业务。

　　《巴塞尔协议III》带来的契机

　　2011年4月6日，简柏特以5.5亿美元收购Headstrong，Headstrong主要为银行与保险公司提供信息技术咨询、科技和外包服务，其2010年总收入达2.16亿美元。这是在《巴塞尔协议III》出台后，简柏特未雨绸缪的一项新举动。

　　汉查理表示，当初《巴塞尔协议II》的颁布就引发了一场外包需求浪潮，而当下更为严厉的《巴塞尔协议III》不失为外包业的又一个发展机会。《巴塞尔协议III》对银行风险管理提出了更高的要求，银行业将实施更为审慎的资本充足率监管标准，不仅要建立各种评级模型，还要运用压力测试来评估资产组合产生损失的最大承受能力。因此建立中央数据处理系统，大量投入IT建设实现快速精确的压力测试尤为重要。Headstrong副总裁Paul Beddie补充认为，资本充足率压力上升，银行不得不寻求降低成本的方法，来解决IT建设、技术人员、流程管理需求。“对简柏特这样的外包服务公司，需要积极应对这些变化，这是一个非常好的机会。”

　　今后两年，金融行业将面临诸多问题，其中提升经营效率、提高业务灵活性、降低成本、向可变成本结构的转变及增加在新兴市场国家的收入是一些必须重点关注的领域。为达到这些既定目标，优化运营流程提高管理效率是银行的必经之路。而在削减成本的浪潮下，将IT系统等业务外包注定成为一种理性的选择。

　　虽然前景很美好，但是外包风险及管理方面存在的问题却一直不容忽视，金融行业的CFO们在面对成本下降的诱惑时也始终对这一舶来品感觉有些不踏实。金融服务外包风险主要包括战略风险、法律风险、声誉风险、合规风险、操作风险、国别风险等方面。所以为了降低外包风险，银行在外包业务和选择外包商时通常非常谨慎，还会对外包所涉及的服务提供商进行关联关系调查。

　　汉查理承认，这在一定程度上影响了外包市场发展，让业务进展缓慢。不过简柏特一直关注企业的风险状况，努力成为高品质的服务供应商，“而银行实质上所迫切需求的也是经验丰富的服务供应商。”

　　此外汉查理还表示，中国市场的主要挑战来源于两方面。首先客户对现场提供服务的理念根深蒂固，对接受远程服务存在一定困难；其次，客户对外包公司的业务理解也是一个难题。如何将概念转化为简柏特提供的具体服务及创造的价值，其间存在一个巨大的鸿沟。对于中国这样一个消费者数量众多和业务处理更为复杂的大市场，汉查理也承诺简柏特将在技术架构方面，提供更多更优越的功能。

　　备战东扩

　　目前中国市场呈现“银行混战”的局面。一方面是工商银行、建设银行等国有大行伴随转型和海外业务扩张产生了大量IT服务需求；另一方面，区域银行希望尽快布局全国市场，构建自身服务能力；此外，外资银行和财富资产管理公司也正努力拓展亚洲市场。Paul表示，很多金融服务公司都将新兴市场视为自己的未来，“这是由于新兴市场储蓄率比美国、欧洲地区高得多，但在服务方面却远远不足。”

　　在三重助推之下，整个银行业对BPO业务需求相当强烈。Paul认为，外资金融机构在亚洲的拓展急需当地供应商的配合，正大量裁员的欧洲银行未来也将会把更多的银行后台和IT工作转移到亚洲，“这些都为外包商提供了发展的机遇。”

　　但事实上，为银行提供满意的ITO和BPO服务相当不容易，必须实现效率和效益两方面的最大化。一般来说，主要面临质量控制、本地需求、多采购模式、内部信息共享四方面问题。在银行管理交付质量，尤其是离岸中心提供的服务，价值观存在很大差异，解决方案不同，交流也存在时差。在应对当地问题时，外包商必须熟悉本地语言与会计准则。当然银行拥有多个业务，不同业务部门实行的多外包合同使业务产生冗余，降低了整体效率。此外客户或交易信息由孤立的外包商掌握，减少了交叉销售和客户生命周期内的商业机会。“因此要提供优质的外包服务，外包商必须对业务流程、IT技术、语言等方面十分了解。”汉查理表示简柏特正为此做足准备，不断提升自己的专业程度和服务。

　　2010年9月6日，简柏特与中国工商银行全资子公司——工银金融租赁有限公司(简称“工银租赁”)达成协议，将双方2008年签订的为期两年的合约延长六个月，以期进一步加强工银租赁的财务及IT建设，巩固已经取得的成果，推动信息系统对公司业务的支持。

　　目前国内的金融租赁行业还处于起步阶段，具有明显的行业特殊性。同时无论从内部岗位职责分工，还是规范的业务流程都面临着巨大的挑战。为解决这些问题，工银租赁2008年选择简柏特进行合作。

　　为了帮助工银租赁通过信息化建设更好的管理资产和经营业务，达到银监会的要求，简柏特为工银租赁量身定制了一整套的服务方案。项目分为三个阶段执行。第一阶，简柏特帮助工银租赁实现了从业务到财务核算自动化的需求，建立和巩固了公司的财务体系。同时简柏特还在Oracle ERP的基础上，为工银租赁度身打造了租赁、应收、应付、资产、总账和库存模块，不仅规范了财务流程，提高了财务核算的效率和质量，还适应了工银租赁在各方面的特殊业务需求。第二阶段旨在提升公司财务报表质量。这一阶段的项目实施从多角度满足了工银租赁内部的财务报表需求，同时也满足了工行总行对公司报表的需求，并实现了对银监会1104报表的自动转换。此后的第三阶段主要通过对系统的进一步完善和调整，实现了浮动利率租赁合同需求和对于经营租赁业务的支持，达到了公司对于财务精细化管理的预期目的。

　　目前，中国BPO外包业务主要包括信用卡、灾难救援、呼叫中心和数据处理。汉查理表示，在强劲的需求之下，国内的ITO与BPO市场人才呈现出供不应求的状态，加大人才吸引和培养正成为简柏特当下的一个重任。