前转型时期的价值重塑

　　——2011‘中国CFO年会报道

　　文字整理/本刊编辑部

　　"十二五"规划之下，国家进一步明确了经济转型战略，坚定了转型决心。这两年转型已渐成为国内宏观经济领域和微观经济领域均炙手可热的流行语，但是社会各界对转型本身的门道却往往探讨不足。从宏观经济领域看，高能耗、高资本投入、高社会差异(贫富差异、东西差异、所有制差异等等)是过去30年来的重要经济特征；从微观经济领域看，低管理精细度、低持续发展能力、低资本社会化程度，是本土企业普遍存在的问题。当然少数杰出的企业，已经开始全面突破上述瓶颈。这三高三低的局面，就是我们面临的转型压力。对于微观经济领域而言，财务体系的精益化管理和资本运营的日益专业化，已经成为本土CFO价值创造的主要方向。

　　为此，《首席财务官》杂志于8月19日在上海朗廷杨子精品酒店举办了主题为“前转型时期的价值创造”的2011’中国CFO年会，同时作为第四届中国CFO年会首次从北京移师在中国经济版图中三分天下的长三角经济带举办。本届年会共有超过120名来自全国各地的大型企业的CFO共聚一堂，会同专家学者们一同讨论如何在大幕拉起的前转型时期且身处高通胀、强紧缩的外部环境下，推动中国企业开创高盈利能力、高持续发展、高社会和谐度的全新局面。本刊特别摘录了现场嘉宾的部分发言内容，以飨更多未到场的CFO朋友们。

　　IT企业CFO的核心定位

　　中国无线科技有限公司CFO蒋超

　　就在不久前，谷歌刚刚宣布以150亿美元收购摩托罗拉的手机业务。这也使身处于充满变数的IT领域的我们长期在财务上面临着四大挑战：高额资金需求、研发投入的不确定性、供应体系的不稳定以及产品营销环境的变化。而与之相对应的就是CFO在公司扮演的角色和发挥的价值，即建立资本与资金项目的财务管理、完善研发体系的财务管理、梳理供应链体系的财务管理以及优化营销体系的财务管理。

　　首先我们来讨论一下CFO对资本和资金两个市场的关注点。就资本市场的融资而言，无外乎PE市场投资、IPO市场融资和持续资本市场融资这三种。我们在转型做手机之初，也是资金链最紧张的时候，经过整个财务团队的努力，我们获得了野村证券400万美元的PE投资。2004年我们又成功登陆香港主板市场，彻底打开了面向全球投资者的资本通道，使得我们能够根据业务的发展持续获得股权再融资的支持。通过对资本市场近10年的接触，我切身体会到，CFO在市场策划能力、投资者关系管理以及股东利益最大化这三个方面需要投入高度的关注。而在更为日常化的资金市场上，无论是以银行信贷为主的短期融资，还是项目融资、债券融资以及获取财政补贴等长期资金支持，CFO要始终关注银企关系的良性互动、致力于报表优化以及资金管理的最优化安排。

　　目前宇龙酷派稳居国内智能手机的三甲行业，而与我们并驾齐驱的是中兴通讯和华为这样的全球通信巨头。而之所以能取得这样的竞争优势，与我们长期以来对研发持之以恒的投入有着明显的因果关系。从我们的实践来看，针对技术型公司的研发体系如何进行有效的财务管理，要分为研发项目立项及财务评估、研发过程的财务评估、批量生产后的研发费用控制以及多项目下研发资源的分配等四个重要的财务管理节点。一般来说，财务在研发立项之初就要深度介入，之后每一个重要的节点都需要财务进行相关的评估之后才可以继续推进。正是有了这套严格的研发预算执行体系，即便在三年前的金融危机导致公司资金流极其紧张，我们仍然保证了足够的研发投入，最终迎来了3G智能手机的春天。

　　转型时代的中国管理模式创新

　　金蝶集团助理总裁赵亮

　　无论从宏观经济还是从微观经济的角度而言，转型都是目前最热门的关键词。那么我们该如何完成所谓的转型呢？

　　我们不妨从金蝶集团所开创的中国管理模式研究入手，中国管理模式有三个立足点，思想性(企业价值观的创新)、科学性(管理方法与手段的创新)和有效性(运营模式与流程的创新)。相应的创新中国管理模式就产生了五大转型之道：从直觉性向系统性的战略转型；从封闭式研发向协同性创新的研发转型；从粗放式向精细化的运营转型；从家长式向兄长式的文化转型；从创业家到思想家的企业家转型。

　　就CFO的角色而言，这一轮转型过程中主要面临的是定位转换，即从财务管理到价值整合者，兼顾集团管理和风险管控、商业洞察等多重角色。这就要求CFO要从财务监管向决策支持全面转型。因此CFO要在这次转型过程中帮助企业将商业与IT系统的价值全面整合起来，进而在五大维度实现全面的转型：第一，提升企业内部运营效率；第二，改善洞察力，缩小战略与执行之间的差异，建立企业“雷达系统”；第三，加强集团管控力，实现企业战略与执行的整合；第四，灵活的协同性，创新业务流程，以满足企业运营效率的需要；第五，企业上下游的业务协同，实现价值链的协同效益。

　　最后我借助金蝶JIT与央视合拍的大型电视记录片《公司的力量》中的一句话作为结语：“只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司，才会拥有自我更新的主动意识，才会以非盈利组织所不具备的内在冲动，开辟出崭新的管理模式。”

　　集团管理的资金管控之道

　　拜特科技股份有限公司总经理甘少煊

　　当前的外部环境对于国内企业资金管理的压力非常大。对内而言，高存款、高贷款、高财务成本的三高现象一直存在，而且资金预测和风险管理也不理想，同时资金管理存在严重的信息滞后。据统计，在中国有半数的企业没有办法及时监控到资金的使用状况。

　　对此我提出一个ITTA式的解决方案，由四个方面构成：I就是构想，T就是团队，还有一个T是时间，最后一个A是执行。

　　首先，任何一个企业在做资金管控时都应该有一个总体的资金管控的战略构想，涵盖了整个从远景、核心价值观、战略规划、组织变革、业务管理模式以及信息系统管理等等。

　　比如，苏宁电器的资金管控是从业务流程再造开始的，业务流程再造过程中，对资金管控也进行了再造。整个新系统是依托苏宁的ERP系统，集成了B2B、OA、SOA等等信息系统。将它所有的业务系统，支付的数据通过EBS同步到资金管理系统，然后进行数据处理，之后发送到银行，再往后银行把这个数据反馈，最终结果可以通过资金管理平台再反馈到ERP里。同时它支持共享中心，实现大批量的支付。最终实现了供应商、内部员工还有消费者三位一体的全流程信息集成管理。

　　其次，资金管理的团队建设包含四个象限：第一是相对独立，资金管理的本质跟财务管理有很大区别，关注点其实是不一样的。比如，由于资金管理往往集中在事前预测和事中的控制，因此对业务处理的时效性高度敏感。这些差异会导致系统建设上的差异；第二是专业水准。国内一家知名的研究机构对于专业的资金管理人才和普通财务人员进行了产值对比，从盈利能力、风控、效率等等各方面进行了对比，最终得出的结论是1:29，也就是说一个专业的资金管理人员所创造的价值相当于29个普通财务人员创造的价值；第三要足够了解企业的特色。我们建议在资金管理团队建设过程当中一定要有非常了解企业文化历史的优秀员工；第四是持续发展，整个团队要适应企业的发展，同时团队也要不断补充新鲜血液。

　　再次就是时机。资金管理通常来讲会指在不同的时机开展不同的业务。作为资金管理来讲我们分三个时期，即前期、中期和后期。前期主要是针对时效性。中期是财务公司，主要是资金流动性管理、投融资的职能。后期主要是企业的风险管理，主要时候关注这个风险。

　　最后就是执行。执行分为四步，第一是根据既定的规划推进工作；第二是构建合理完善的考核机制；第三是寻找经验丰富的IT厂商落地；最后是调动全集团的积极性。

　　资产定价、融资成本和上市

　　长江商学院金融学教授陈龙

　　通常来说，股票价格应该是一个公司将来盈利的折现，对于融资者来讲这个折现率就是融资成本。所以预期回报率和融资成本是一个硬币的两面。

　　虽然中国股市的短期波动非常大，但中国过去20年每年指数年化的股票回报率，沪市回报率略高于12%，深市回报率略高于13%。对照美国股市140多年的回报率，也就是10%多一点的样子。我这里面列了十几个国家，过去100年的平均回报率，你会发现绝大部分国家，你看红的这些数字基本上都是10%多一点，也就是说发现中国股市表面上看起来像一个疯子，其实平均回报率跟其他国家很接近。

　　首先我来讲一个最基本的定价模型，什么决定股票的回报率呢？从最基本的定义来说，回报率主要是两个因素决定的：一个是ROE(净资产收益率)，就是公司盈利的速度，公司的盈利速度越快，它的回报率就应该越高；第二个是E/P，E是公司的净收益，除以P就是市价，也就是市盈率的公式倒过来，来观察盈利能力与贵贱程度的关系。所以基本上一个公司的回报率是由这两个方面决定的，看公司是不是能够赚钱，第二个看公司赚钱的能力有多贵。换言之，一个公司盈利程度和贵贱程度告诉了我们公司长期以来的预期收益率。

　　盈利水平可以用净资产收益率表现，相应的盈利贵贱程度可以由市净率、市盈率体现。对于投资者来说，要找一个比较便宜的，但是又比较赚钱、收益率比较高的公司，对于融资者来说，在给定这个公司盈利水平的时候，股票越贵，或者市盈率越高，市净率越高，融资成本就越低，这是融资最关键的一个规律。

　　股票价格长期来说必须回归盈利能够支撑的基本面。短期之内的股票价格，由于投资者盈利的判断不一样，有巨大的价格波段，这个波动造成了投资者之间的资产转移，或者对于一个融资者来说找到一个合适的时点融资，形成投资者和融资者之间的资产转移。巴菲特有一句名言，“在别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪。”从融资者角度来说，这刚好是相反，别人贪婪的时候融资，因为大家想买股票的时候融资，在别人恐惧的时候，我不融资，甚至去回购，因为那时候股票特别便宜，这样我可以增加每股的收益率，所以这是反过来做的。这对于我们CFO来说想了解资本市场的动态是非常重要的。

　　我们再来看看A股公司收益率与上市年龄之间的关系。通常A股公司在上市以前的盈利速度大概是20%～30%，但在上市以后第一年就跌到了10%多一点，越来越低，到第10年盈利的速度，ROE只有5%了。这是对所有A股公司的一个总体观察，创业板表现得更明显。因为很多创业板公司上市以后融了大量资金，但缺乏良好的投资方向，资本收益率下降的很快，新增资本不能变成新增盈利能力，所以盈利是不能持续的。

　　因此A股市场的高市盈率尽管对于融资者来说是好事，因为融资成本比较低，但我们比较关心的问题是，这样低的融资成本是不是可以持续？

　　TOP CFO高峰对话第一场

　　绿色金融的思与行

　　特邀主持嘉宾：青云创投投资合伙人朱盾鸣

　　从亚当·斯密发现“看不见的手”以来，人类社会形成的整个一套市场经济制度使得全球经济高度发展的同时，能源的高度消耗和环境的高度污染已经造成非常大的困局。传统的微观经济学没有把最重要的环境因素和社会因素放进去，只关注利润。这直接导致了当下的困境。因此，目前已到了非讲绿色不可的境地，企业除了要重视现有的利润以外，更重要的要重视环境因素和社会责任因素。

　　青云创投一直专注于清洁能源领域，在投资时坚持所投资公司要追求环境、社会和利润的三重底线的投资理念。这个理念和实践在2009年11月被哈佛大学MBA课程作为一个最佳案例放到教科书里面，在未来的几十年，做为MBA教学中针对公司理念的学习。

　　中国循环能源COO李兰伟

　　中国循环能源作为一家有央企背景的公司，定位在于给企业提供节能服务。省一度电比发一度电更容易。比如钢铁企业，如果是高炉每生产1吨铁我们就回收基本上10到20度的电。一个水泥厂35%的电都可以作为回收。而且像硅铁行业，我们建成的项目占全世界70%。这一类项目无疑都是绿色项目，而且对企业回收能源在10%，降低成本5%左右。但在做融资的时候，却被金融机构看成是高污染、高耗能的项目。但实际上，像硅铁、太阳能电池板、水泥，能源利用率比较好的话是高载能，如果超出国家标准才是做高耗能。

　　因此这就带来了相关的绿色金融服务反而对上述节能服务的开展形成了一对矛盾。我们希望金融机构在这方面多一些模式创新，比如说在风险控制上，我们跟项目的业主可以共同对项目做担保、保证，这样把项目在尽可能短的时间做推进实施。为什么说要尽可能短呢？一个500万吨的钢厂(全国至少30家)，每年电费的投入至少在15亿元以上，但通过节能技术的回收，至少可以回收80%。目前国内平均水平是40%多，这一块如果早一年完成，这个效益非常可观。而现在恰恰卡到金融上面，整个资金投入上不足，而技术相对是比较成熟了。时间就是效益，我也代表我们节能服务行业做一个呼吁。

　　重庆大全新能源CFO赖佑明

　　国家在上个月出台了一个对于中国光伏产业补贴的政策，我觉得这是一个非常好的开始，当然这个政策有一些不确定性，还有各省会出台一些配套的措施。

　　大家知道光伏发电是一个非常好的新能源。为什么这个东西推不动？很大的原因在于成本太高。今年年初的时候，我们公司的组件平均销售价是1.7美元～1.8美元，一般的估计是如果我们的组件卖到1美元，光伏产业的发电成本跟火电的发电成本就可以持平，到这个阶段几乎可以不用受政府补贴的影响，完全可以商业化运营。我估计1美元的组件价格的日子大概一年到两年就可以达到。但整个产业中间需要金融机构的大力支持，因为要达到这样一个成本的话，规模必须做大。

　　2009年国内曾对多晶硅产业产生一个很大的误解，认为是产能过剩的行业，事实上这是不正确的。今年国务院又出了一个条款，基本上推翻以前的说法，这样我们在银行方面的融资才比较顺畅了。

　　美国纳尔科公司CFO高厚春

　　我们公司主要是降低水的消耗，工业领域降低水的消耗，减少废水的排放，另外是节能和净化空气。不久前的墨西哥湾漏油事件，纳尔科是第一个被美国环保部批准进入墨西哥湾进行清油处理的公司。大家知道工业领域对水的消耗是巨大的，我们让工业领域的水可以多次循环使用。在达到多次循环使用的前提下同时可以节省成本，而且可以把排放减到最小，处理成本也降低了，对于环境污染自然也减少了。很遗憾这样一个环保行业在国内金融领域没有被认可为一个环保公司，也无法享受相关的金融支持。

　　在人们思维当中总觉得一提绿色，一提要节能减排，就是增加成本的一个项目或者一个活动。但事实上如果大家都在遵从绿色的前提下开展商业活动，其实就是在节约成本、节约资源、节约很多宝贵的东西。在这个节约过程当中本身就是降低了成本。当然对于这样一个行业，显然是特别值得有限的金融为之倾斜的，我想这才是绿色金融要提倡的理念。

　　正兴车轮集团CFO李轶梵

　　从另外一个角度来说，作为制造企业我们消耗了大量能源，我们为汽车行业做配套，汽车行业对环境从某种意义上来说又是一个破坏者。所以我们从公司成立的第一天开始，节能、环保就始终贯穿在公司战略和经营活动当中。

　　首先，我们在全国的五个工厂分布于福建漳州、辽宁本溪、河北廊坊、四川成都、安徽合肥。这五个厂的选址是非常讲究的，可以使得所有原材料供应商和90%以上的客户都在这五个厂之中的500公里运输半径之内。作为重工企业，运输上更贴近终端和更贴近原料产地，在运输成本的下降以及对于能耗和其他资源上面的节省，都有很大的意义。

　　第二，我们生产过程当中也注重清洁能源的使用。比如我们现在正在建中国第一个铝制车轮生产厂，为此我们准备另外投资2亿元自建水电厂，就是为了供应这个铝轮厂的消耗。

　　第三，作为给整车厂配套的角度来说，我们也在追求产品的轻量化。根据欧洲能源委员会的计算，车辆的自重轻100公斤，每跑100公里节省燃油是0.6到0.8L，我们现在生产的这个车轮，在市场竞争上就比同类的产品承载力更好，但是重量更轻，我们生产的车轮比市场同类产品平均轻5公斤到10公斤。

　　同时，我们每年的节能减排指标是作为硬性指标贯彻下去的，在每年预算阶段作为第二年重要的KPI硬指标贯彻进去。每一个生产厂的厂长，每个车间的主任都有一个节能指标，这是必须要达到的。

　　以积极的资本结构管理应对宏观经济转型

　　中国国际金融有限公司董事总经理王庆

　　欧债危机带来的启示在于：一个国家，甚至一个企业如果出问题，如果没有足够的自有资金，就会处于比较危险的境地。因为中国公共债务水平很低，更重要的还有中国金融账户顺差，所以谈中国有债务危机，显然是危言耸听，这种担心没有必要。而企业如何在动荡的资本市场里立于不败之地，也要把握好负债水平和融资条件的平衡。我认为中国经济正在发生比较深刻的结构变化，在这个过程中会对企业的财务管理，尤其是资本结构的管理带来挑战。

　　实际上从中国经济的经济增长方式和发展经验来看，跟我们最相似的国家就是日本和韩国。一个值得探讨的话题就是，当日本和韩国达到中国经济现在发展水平的时候，当年和之后，他们发生了什么变化？这个变化对我们判断中国经济未来发展趋势是有参考价值的。

　　中国在2007年、2008年人均收入水平跟韩国1988年是一个水平，跟日本1969年是一个水平。换句话说中国2007年、2008年的收入水平和20年前的韩国、40年前的日本是一个水平。我们看到一个很明显的特点，当日本和韩国达到中国当前的发展水平，日本和韩国的经济发生了一个非常明显的拐点，具体表现为经济增长速度明显放缓，通货膨胀率开始明显向上攀升。

　　中国会不会出现这样的情况？我认为中国的变化已经在发生了。在2008年第三季度全球金融危机发生之前，中国在个别季度达到了13%～14%的经济增长速度，实际上2007年经济增长速度超过13%。现在我们讨论经济增长速度也就是百分之八到九，从这个角度来看经济增长速度放缓已经发生了。过去10年中国通货膨胀率，官方统计数字是1.9，我想大多数人都相信中国不可能再维持2%左右的通胀率了，4%到6%的通货膨胀率也许是持续的。

　　从这个意义上面来讲，上述变化是趋势性变化的开始。

　　我们再回到同样的拐点来看。当年日本和韩国拐点发生的时候，工业占GDP的比重开始出现明显下降，而服务业所占比重出现持续上升，这是生产结构的变化。再看支出结构，在这个拐点之后，消费占GDP的比重出现迅速上升，而投资占GDP的比重出现明显下降，这意味着，消费增长速度要明显快于整体的经济增长速度，这样才能表现出消费占经济当中的比例上升。再看收入结构，企业利润占的比重在下降，而劳动者收入比重上升，换句话说，劳动者在经济结构中占的份额在上升。

　　如果上述规律存在的话，五年后、十年后回头看中国经济应该发生这样的变化：经济增长速度放缓，通货膨胀率更高，劳动力市场发生比较深刻的变化，劳动力工资上升比较快，使整体劳动者收入比重提高，进而带动消费增长，而消费最主要的内容将会是服务业。

　　对于微观意义上企业应该做好这样的心理准备，中国传统行业的快速发展时期已经过去了，未来空间比较大的是服务业。所以从宏观来讲，企业应注意杠杆率管理，而且在整体资金成本上升的条件下，可以考虑加大股权融资，同时在债权里面加大中长期融资的比例，以确保企业的财务状况更稳健，在整个经济结构转型当中立于不败之地。

　　以战略管理为转手整合财务绩效管理应用

　　BIVISION咨询总经理丘创

　　从战略分析、战略选择、战略实施的战略管理三部曲来看，绝大多数企业在信息系统建设的出发点一直在解决战略实施的问题，而没有很强大的系统支撑战略分析和战略选择的过程。

　　在实践过程中，如果要做好一个有效的预测模型，除了自由现金流的贴现模型、EVA模型的基础之外，在做长期销售收入、成本费用、利润预测的同时，还要对资本支出，包括流动资金和各种投资都要做预测。后来我们发现，作为一个资本营运和战略财务的支持系统应该包括企业估值模型、商业智能分析和报告以及战略情报采集平台三个部分。

　　比如在系统里有一个给决策者看的门户界面，首页来讲包括企业的历史业绩，预算的执行情况，股价走势、对外投资等。定制报告里面有单一投资项目，也有整个集团的价值分析报告，有股东分析报告、投资分析报告、融资分析报告。公司经营层面有基本情况、盈利预测、价值分析。资本营运层面，投资管理、融资管理。行业研究，宏观行业、证券行业，还有其他行业的研究，当然根据行业特点可以搜集相关的行业研究数据。分析工具包括我前面讲的，不同折现的现金流模型，概率统计的分析工具，还有财务报表分析的指标和方法。

　　任何一个全面预算一定是从企业的战略出发开始的。在我们看来预算是矩阵式的。横向看有不同的责任中心，有利润中心、成本中心，所以没有两个纬度无法描述一个企业的预算系统。同时预算很重要的一点就是计划周期。无论是什么行业，其实做预算系统的时候大体是一样的，基本上以销售计划为时点，以损益为主轴，在这一过程当中同时去把资本支出预算、融资计划结合进来，最后完成财务预算的三大步骤。当然这里面还少不了预算控制和预算的绩效考评。这其中关键是要解决好业务系统。

　　TOP CFO高峰对话第二场

　　构建CEO与CFO的战略伙伴关系

　　特邀主持嘉宾：中华财务咨询董事长傅继军

　　在决策过程中，CEO始终是承担最大责任的，而从CFO角度来讲，从技术层面想得更多，CEO角度更多是从战略层面。我觉得两个角色之间肯定有冲突，但一个好的公司的CEO的价值判断能力肯定很强，要不然也做不到这么一个位置。

　　两者共同的挑战在于，战略和财务怎么保障公司价值最大化、整个资产是安全的、资产负债的结构是持续改善的？作为CFO来说，首先要把公司运营的现有资源管理好，要把管理者的意识体现出来，把业务结构和财务结构描绘清楚。还有未来业务增长是什么地方？什么是影响你业务的核心要素，要通过战略模型描绘清楚。也就是说，任何一个增量的变化现在都要和存量结合起来，寻求一个系统的表现。

　　万华集团CFO郭兴田

　　我感觉一个企业在不同的阶段对于CFO的要求是不一样的，在我看来CEO与CFO更像是夫妻关系。

　　当企业规模发展到一定阶段时，对CFO的要求就要发生本质性的变化。管理层的专业分工不一样，企业在做重大决策的时候，没有财务充分的参与和分析，这个决策是很难做出来的。到了这个阶段，CEO与CFO就是一个战略合作伙伴关系。很多老板始终把CFO当成一个会计，这个企业我认为到一定的程度不会再发展，因为在定位职务的时候就犯了错误。

　　CFO和CEO能在角色中发挥各自专业色彩的定位还是要靠公司治理结构的巩固。这也就是为什么CFO要董事会通过、要向董事会负责的原因所在。实际上从法人治理结构的设计上就已经考虑这个问题了。我还兼下面一个子集团的董事长，总经理有一次向我抱怨，说财务部门老跟他打架。因为万华有一个文化，就是打造强势财务。一个企业想做大，没有一个强势财务是不行的。我说这就对了，我们选择你这个CEO的时候，是因为你敢冒险，你敢做，但是你胆太大了，你下面得有一个和你想得不一样的，让你停一停、静一静，你听一听事情的另一面再做决定，可能你最后不采纳，但是你应该记住他说的。

　　东方财富网CFO陆威

　　通过我将近20年的财务经验来看，没有哪一个CEO说我和CFO是战略伙伴关系。假如CFO觉得，我和CEO是战略伙伴关系，我不希望和CEO是领导和被领导的关系，这在大部分的国内公司治理结构下是虚弱的姿态，可能会误导CFO的发展。

　　目前，我和CEO的关系是参谋、助手的工作关系，当然我不理解为上下级的关系。比如我和董事长之间的沟通就是非常融洽和顺畅的，这样的定位可能更加有利于CFO工作的开展和职业的发展。当然在上市、公司规范、信息化等很多关键点上，CFO正在发挥的主导作用也是有目共睹的。

　　三井住友(中国)CFO郑永强

　　如果用行军打仗来做比喻，CEO就是指挥这场战役的将军，CFO更多是扮演参谋，这个参谋面会更广，从资金的调动、资源配置以及到市场数据的分析，到未来业务状况的预测，这完全都可能是CFO的主要职责。CFO还有一个比较重要的职责，不光是要在战略目标下能够制定计划，最终CFO还要推动这个计划能够使之实现并得已完成。

　　我的一位CFO朋友曾对CEO与CFO的关系有过一个比较贴切的描述，放在我们保险这个高速成长的行业，我觉得比较有借鉴意义。他认为CEO应该是驾驭马车的车夫，好的CFO的角色应该是添砖加瓦，怎么让马车跑得更快。当预期市场发生一些波动、问题的时候，CFO恰恰是应该及时站出来踩刹车的人，让马车能够减速的人，这就是战略合作伙伴的关系。

　　如家集团CFO颜惠萍

　　对我来说，更贴切的形容CEO与CFO相互关系应是舞伴关系。其实跳舞这个套路就是公司整体的战略和策略，CEO肯定是一个领舞的，是一个男生的位置。CFO，如果大家闭上眼睛和我一起联想一下，在竞技的时候，会穿得非常的漂亮，其实是一个业绩的展现。

　　其实舞伴在相互之间配合或者说实现公司战略策略的过程当中有很多的来回。他们要用没有语言能够达到的默契，这个推和拉的动作其实是时时刻刻产生在CFO和CEO之间的，或者说产生在领舞和被领舞的两个人之间的。从物理角度来说，如果领舞者没有实际力量去推或者去拉的话，没有一个方向性，他是不可能完成这个配合的。而CFO搭在CEO背后的那只手相当于在公司遇到风险、遇到障碍的时候，要给CEO及时发出信号。

　　作为一个CEO，首先要有一个信任的CFO，这是非常必要的。但是这个信任其实是通过一段时间的伴舞，我们要选跳舞伙伴，有入身高不一样，或者脾性不一样、风格不一样就不能配在一起。从我在过去几年当中有比较成功的一些经验来看，如果CFO的风格和CEO的风格相似的话，那么工作开展会更加顺利，当然也存在不同风格配合得很好的情况，最重要的还是相互之间的协调。

　　投中集团创始合伙人兼CEO陈颉

　　不夸张而言，当下CFO有越来越重要的角色去扮演，也越来越成为CEO或者整个高管团队的伙伴。除了对公司业绩、财务的把控之外， CFO还要负责和资本市场的对接。

　　比如，我当年在华尔街做交易的时候，业内对思科这家公司非常佩服，除了公司本身的业绩成长各方面之外，主要是对其管理华尔街的能力非常佩服。思科的季度业绩一直比华尔街分析师估值的平均每股盈利会高那么一分钱，而且持续了很多个季度都可以做到这一点。仅仅这一点就极大地提升了公司在资本市场的价值，因为它一直在超出投资人的预期，显然这在很大程度上要归功于CFO的出色表现。

　　根据我的观察，我感觉优秀的CFO在国内挺稀缺的。特别是中国资本市场现在每年有300多家公司上市，去年中国在国外以及在本土上市总共有490家。你想想，500家公司上市就需要500个有经验的CFO，这是一个多么巨大的市场需求！

　　TOP CFO高峰对话第三场

　　跨国公司的财务团队建设

　　特邀主持嘉宾：CIMA北亚区总裁李颖

　　团队建设很像集体舞。我们要纠正每个人的动作，还要想到团队之间的互动，团队之间的协调，还要排好队形，还要商量好我们怎么跟着节奏。CIMA针对团队建设提出过一个五R模型，包括招聘、留住员工、薪酬激励、认可员工以及备用方案。这个对于CFO打造一流财务团队也是一个思维的框架。

　　美国天合汽车集团亚太区CFO汪润怡

　　借助中国市场的东风，我们三年就实现了业务规模翻倍成长。我所面临的一个挑战是怎样使财务队伍能顺应业务发展的需求，肯定要招募新的员工，但是这此前我必须规划好整个财务队伍的框架。

　　我上任的第一时间就是跟原有的队伍进行一对一的讨论，每个人花一个小时了解目前的队伍是怎样的，然后再看一下他们对于财务方面是怎样的，然后我再开始思考如何在未来五年到六年建立比较有前瞻性队伍的模式。接下来是量体裁衣，把现有人员安排到更妥当的地方。因为新来的管理人员到岗，新官上任我们绝对不可以淡薄现有人员。同时我要注入新鲜的血液，我感觉最重要的，选来的人要有一定的改变能力。同时我注意到，原先队伍里面女孩子很多，新招募团队成员的时候就会特别注意男女搭配。目的还是在于营造良好的工作环境。当然之后就是怎么留人，因为我们用了非常聪明的人，他们面临的外部机会也很多。此外我们在亚太地区的财务团队中有欧洲人、印度人、马来西亚人和中国人，所以怎么样让这样一个团体融合好、让他们更有创造力，也是另外一个挑战。

　　以星航运大中华区CFO徐明

　　我对团队的态度向来是“严进宽出”。如果员工有了更好的外部发展机会，我会很高兴的跟他说“恭喜”，这也从另外一个角度证明我的团队建设很有效。而对于新招募的员工，必须设一个很好的系统，比如说做一些出纳、凭证的位置，这些真的不需要有很高学历的人来做，这些职位的稳定更重要。

　　新员工进了公司以后，要给他很好的、多方面的培训。首先是财务本身的培训，因为这些人可能是公司未来的核心人员，以后会有完全新的企业被我们并购进来，到时候需要把我们自己培养出的这些人派过去，因为跟你有相同的理念，把他放到这个企业，对于CFO来说就会比较轻松一点。另外一点我提倡的是快乐工作。因为财务工作的确比较枯燥，公司活动的时候我们是玩得最疯的团队，体现出我们不仅是埋头做事情，还富有生活的激情。

　　海尔集团财务战略总监刘刚

　　我们看财务团队的人员构成有三个维度，财务会计、管理会计以及外汇并购。对于财务会计，主要招聘社会上成熟的会计人，因为会计制度是一致的，可以很快适应企业。对于从事管理会计的，因为我们需要的不是谨慎性的人员，而是发散性思维、有很强的沟通能力和很强的影响力的人员，所以会招聘管理类、经济类，甚至工程类、心理学方面的人才加入。对于第三类人才，我们的策略是吸引外部一流的人才，不进行自己培养，除非是底层的操作人员，我们合作方式有很多，聘用进来或项目合作等等，这些人实际上在我们最近几次大的海外并购项目中都起到了非常好的作用。

　　百特国际中国区CFO李平

　　CFO在团队管理上，只要建立一个很好的文化，建立一个高效的学习型组织，整体上就会很容易。

　　基本上财务有三大类工作，第一类工作就是像簿记这种很简单的工作；第二类工作是财务管理方面，比如说如何压缩应收账款的周期，这就需要建立一个高效型的学习型组织，针对业务领域的问题进行研究解决，相应的也需要组织很多培训；第三类工作，CFO会做一些并购。在这些上面CFO投入的精力会多一些，但是团队如果能够成长起来的话，会带来很明显的帮助。我经常会跟团队讲很多并购的知识、战略的知识，我希望整个团队在每天做那些发票检查、报销之类的工作时，他们能够抬起头来。CFO要引导整个团队形成更的高战略眼光。

　　苏格兰皇家银行中国区CFO支昀晔

　　我对团队建设的体会有三点。第一，对我们员工要有职业规划，现在的职场人都有自己的想法，都有自己的愿景，要帮助他发觉。这样下来我的团队就比较稳定，流失率从2003年到现在在5%左右。第二，一定要给一个有竞争的薪酬。我们给的是市场中位数，每年都会有市场调查公司帮助确定这个中位数，我们金融行业也应该能做到这一点。如果行业比较缺钱，我建议要找出除了薪酬之外最主要的驱动因素来满足员工。第三，就是生活和工作要平衡。团队负责人要时刻让员工明白你在关心大家，还有我们不提倡加班，这样效率会比较低，也会降低员工的生活幸福感，得不偿失。

　　(本文根据嘉宾在2011’中国CFO年会上的发言整理而成，有删节，未经本人审阅)