苏宁式新引擎：从行业难题开始跨越

　　瓶颈：实体店连锁扩张模式单一，对消费者、供应商、内部的服务方式单一。

　　新引擎：内生增长逻辑的多角度延伸，从云计算到云服务、电子商务。

　　现状：这家国内最大零售企业正在转型，以科技服务零售业。

　　苏宁追求的不是对竞争对手的超越，而是对整个行业的超越。2006年之前，苏宁和国美一样依靠拼命开店来实现增长，它的成长并没有破解行业共同的难题。但是苏宁连续启动了新引擎，突破行业瓶颈之后，其速度与盈利能力的优势开始不断扩大……

　　文/本刊记者 白  勇

　　“不管你爱还是不爱，苏宁就在那里。”这是一位股民套用诗句说的一句话。说得真好，理性和感性都包含在里面了，正如记者此刻的感受。

　　五年前，曾被认为会被国美收购，2010年，它却成为了境内最大的零售企业，将百联、家乐福和国美甩在了身后，这就是苏宁。这一年，它的成绩是1342家门店，1562亿元人民币的营收。2004年上市以来，它常年跻身“高价股”之列，股票增值了400倍，公司市值超过千亿元人民币，相当于国美的3倍。离世界500强仅一步之遥。

　　这些成长的距离是怎样拉开的？

　　超越：从突破行业局限开始

　　■ 速度与盈利能力

　　苏宁有更快的速度。2001年，苏宁平均40天开一家店，以后四年这一数字依次变为20天、7天、5天、2.2天；2006年苏宁店面有500家，四年后已达到1342家，2011年底则将达到1700家。苏宁开店的速度越来越快。

　　苏宁有更高的盈利能力。在持续多年高速扩张后，苏宁净资产回报率(ROE)仍然维持在了24%的水平。苏宁实现股东权益高回报的秘诀，在于其净利润率的不断提升——从2001年的1.52%，提升到了2010年的5.44%。2006～2009年，苏宁的毛利率由14.9%提高到了17.3%，同期的国美毛利率一直在9.5%～10%之间波动；2009年，国美每平方米收入15950元，净利润526.73，而该年苏宁每平方米收入14602元，净利润723.59元。

　　国美每平方米收入比苏宁多出1300多元的情况下，单位面积的净利润却比苏宁少了近200元。而最新的数据显示，2011年1～6月，苏宁上市公司实现营业总收入442.31亿元。其利润总额为33.70亿元，这一数额是同期国美的两倍。

　　这充分说明二者“内力”的差别，国美已经被苏宁远远抛在了后面。难怪苏宁董事长张近东会说，“两家看似很像的企业，其实做事风格和内在的价值观完全不同。”

　　速度与盈利能力背后，实际上苏宁有个新引擎在支撑。苏宁用信息化技术对整个系统进行数据分析、应用和高度协同运营，使苏宁有足够的能力和资金加速开店。这就是苏宁所擅长并坚持的内生式增长，这却不是国美所擅长，美苏差距因此拉大。

　　■ 从行业难题开始跨越

　　但在2006年之前，苏宁并不具备速度与盈利能力的优势。那时它和国美一样，依靠拼命开店来实现增长，其成长并没有跳过行业共同的难题。2005年，扩张多年的苏宁终于触碰到了扩张的天花板，行业中的传统运营流程弊病开始显现。

　　“比如在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，这需要一定的时间；然后仓储部门再汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说，“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。”

　　这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。黄金周拼命干一天两天可以，三天四天他们就完全瘫痪。为了让物流顺畅，苏宁仓库得一直保持高峰期的人手，产生了大量浪费掉的人力成本。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，导致平时仓库1/5空置，物流成本长期居高不下。

　　关键的问题还有，苏宁各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有90多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。而且无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，这使得苏宁大量的资金沉淀在仓库里，甚至直接导致苏宁在一些二三级城市亏损……

　　当时，苏宁总裁孙为民(现苏宁副董事长)忧心不已。如何有效控制不断增加的门店？如何控制经营风险？如何整合高度分散的上下游资源？

　　但彻底地回答并解决这些问题，苏宁用了两年的时间，这也就是2006年、2007年，苏宁开店速度有所放缓的原因所在。

　　苏宁标杆价值是：一切都可以被感知、被连通、被洞察。通过信息系统的快速分析，可以发现数据背后的故事，以及故事背后的故事。因此我们看到，苏宁走到今天不是撞大运，不是偶然，不是没有理由。

　　质变：内生式增长

　　“楼能盖多高，取决于它的地下部分有多深。”张近东喜欢用这样的比喻来表达自己对零售行业的理解。那么零售行业的“地下部分”是什么？张近东也曾表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本才是行业的最核心的竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。

　　那么怎样才能在提高物流和管理水平的前提下，还将物流成本和管理成本降下来？孙为民的答案是“通过供应链的优化和运作效率的提升”，即以提升运营效率使单位成本降低。

　　效率提升又怎样做到？答案是：后台变革，即用以ERP为核心的信息技术来提升苏宁整个系统的运营效率。

　　苏宁的这一“地下部分”，具体是怎样越挖越深的？

　　为了全面提升企业素质和运营效率，2005年7月，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目。耗时9个月时间，投入约8000万元之后项目于2006年4月成功上线，创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，苏宁信息化转型初步上路。

　　2007年6月，在上一项目的基础上，苏宁/IBM“蓝深计划”再次拉开序幕——在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案。

　　那么，IBM实施的SAP/ERP究竟是什么内容？实施之后，苏宁运营的各个环节将如何产生低成本、高效率的变化？苏宁究竟是怎样用复杂、精妙而环环相扣的创新变革，打败了国美的？

　　■ 后台共享管理中心

　　由于各个分公司过去各自都有财务、人事、IT、仓储等系统，机构重复、成本巨大，总部管理效率低，协同配合难度大，因此苏宁决定将商品采购、物流配送、财务结算、人事培训、IT应用、宣传推广、开店选址论证等“能收归总部管理的”都收归总部，形成强大的后台共享管理中心，包括所有各店员工的绩效评估、工资发放都放到其中的财务共享管理中心来管理。这样，上百家分公司、物流中心和门店就变成总部后台系统统一指令的执行者，或者叫神经末梢。这样，分公司人员减少，成本降低，管理变得简单高效。

　　信息技术使这一变革成为可能：一、总部后台系统与供应商(隔一道防火墙)、全国各分公司、门店、物流中心通过ERP系统连成一体，总部可以直接同步掌握供应商信息、库存信息、终端销售信息；二、总部多媒体监控系统，可对所有分公司、门店和物流中心进行图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等实时管理；三、总部后台系统与全国数万台POS机终端直连，并同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，总部后台完全能支持各地门店的同步运营。

　　比如在总部办公室里，在财务共享的系统里，只需手中鼠标轻轻一点，各地分公司的任何一笔财务账目都一目了然，哪怕某笔账务刚刚发生；各地区各种资源的投入、产出都能在财务系统上实时显示出来，而且不管业务如何变化，苏宁都能始终以财务管理为核心，从财务的角度监控所有业务的发生过程……

　　■ 快速复制

　　苏宁这种共享财务管理中心、人力资源管理中心、物流管理中心的做法，为苏宁带来了两大优势：一、前台管理体系变得足够简单，便于快速复制开店。门店成为终端执行者，工作就变得简单、高效、透明，快速复制开店变得容易；二、可以降低对前台管理者能力素质的要求。依赖于标准化体系下建立起来的日常流程，苏宁不需要一个天才来管理一家店，只需要能力适中的人才即可。这样的苏宁靠信息化系统来运营，就降低了对人的依赖，不可控因素减少，人力成本降低。

　　与前台的足够简单相对应的是强大的、标准化的后台共享管理中心。当苏宁的后台需要管理上千家店的业务之时，异常复杂的业务就要求苏宁必须建立一套全球标准化的体系，而苏宁的聪明在于，它在2006年4月就开始应用信息技术来降低管理的复杂性——降低到总部后台所有业务体系都可以用预设的逻辑(软件)同步自动生成！

　　这时记者惊讶地发现，苏宁的总部后台系统的运营管理也变得简单，各个指令由IT系统自动生成。这也降低了对人的依赖；而且苏宁的发展重心已越来越倾向于软件开发——原来苏宁已经成为一家IT软件开发公司，4000人的开发团队及其对零售业、消费者需求、产品的深度研发，已让苏宁成为江苏最大、全国排前几位的IT公司！

　　——IT公司才是整苏宁真正的后台！这让苏宁发展云计算及云服务，变得可能。

　　简单的前台、标准化并且同样简单的后台，这就是今天苏宁可以如此快速扩张的原因。苏宁效率的提高，必然就降低了成本。

　　反观其他家电连锁零售同行，当他的每一个分公司和门店都是一个独立的王国的时候，一是管理困难，二是复制困难，必须找到几乎全能的、可以里里外外管理一个店面所有事项的人才，才能开店。这要么会降低开店速度，要么会降低店面运营能力，增加种种人为的不利因素。

　　■ 供应链整合

　　物流成本和管理成本，很大一部分还体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁一直十分注重加强厂商合作，坚持与国内外供应商探讨供应链整合。在不同时期，苏宁根据上游的供应商规模和需求不同，合作共建了多种创新的供应链模式。

　　ERP系统成功上线后到现在，苏宁的后台系统与20000多家供应商系统直接对接(中间设置防火墙)，与供应商实现信息共享。

　　其一，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，实现“供应商托管”；

　　其二，苏宁还可以通过共享的信息系统直接发出订货指令，通过安全系统过滤，上游供应商根据指令就可以直接生成订单；这样，苏宁与供应商的业务沟通成本和劳动强度都降低了，而且提高了服务响应速度，加强了“源头采购”的竞争力；

　　其三，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，提高顾客满意水平。苏宁的供应链管理水平在这种循环中不断得到完善。

　　现在，以达到信息化之前同样的销售额为标准，苏宁仓储面积减少50%以上，库存量降低20%~50%，存货周转率提高20%~60%。企业反应速度提高，商品交易时间缩短，节约了上下游交易成本。

　　■ 协同式供应链库存管理

　　目前，苏宁正在深化供应链整合，进行全新的CPFR建设(即“协同式供应链库存管理”，也称为协同、规划、预测与补货)和ECR建设(“高效消费者反应”)，两者均致力于生产和流通企业间供应链环节的有效减少，缩短面对最终消费者的时间，提高合作企业的效益。

　　苏宁提出的“协同式供应链库存管理”，率先得到了国际大品牌的响应。诸如三星、LG、索尼等纷纷与苏宁电器提供的数据接口进行系统对接，相互分享从零售终端需求到生产、研发、配送中的供应链信息。

　　比如，苏宁与某供应商合作建立“协同式供应链库存管理”体系，通过连锁店面终端的销售数据和咨询信息，苏宁的销售预测分析师在每天上午10点通过BI(商业智能)系统，在系统数据分析平台中查询与销售相关的信息，做环比和同比分析，以此对市场消费者的需求导向做出判断，分析出畅销商品的型号、数量，以及某些单品的需求特性(比如颜色、性能、应用技术等)，根据分析结果，预测未来六周大概每周要卖多少，然后通过B2B系统将预测结果与某供应商共享。

　　供应商拿到销售预测以后就可以去安排生产。当苏宁要货的时候厂家已经生产出来了。时间一长，就形成一个良性循环。“这就叫与供应商的无缝对接。”孙为民告诉记者，“当苏宁规模还小的时候，供应商有什么苏宁就卖什么，但是未来苏宁要做到3500亿元的时候，不采取‘协同式供应链库存管理’就不行。所以我们必须要从最上游开始介入，实现与供应商对消费者的共同研究。”

　　该供应商参考苏宁的店面销售数据和预测结果之后，及时进行研发设计调整、改进产品线和生产流程，并进行补货，一段时间的运行之后，该供应商的商品门店库存周转率提高了15%，门店的库存满足率提高28%，销售量提升了38%。

　　■ 无限可能的SOA架构

　　SOA近年来一直是行业讨论的热门话题。随着零售业的迅猛扩展，零售商的需求总是处在不断的变化中，对信息系统的要求也是日益复杂。采取以往系统架构和硬编码的方式，一旦有新的需求，往往存在调整周期长、费用高、重用率低等问题，零售商的调整需求很难得到快速充分满足。而采用SOA架构，苏宁可以更快、更灵活地调整信息系统。

　　SOA的概念相当简单且震撼。它的基本构想是，为了满足当前及计划中的业务需要，企业可以将各种软件应用程序转变为一个个“构建模块”，这些模块类似“积木”，可以进行无限的排列组合，且可以快速部署。在应对需求变化时，企业只要调整相应部分组件即可。苏宁电器采用了SOA软件设计框架，为苏宁提供了一种惊人的新业务“重新配置”的方法。

　　苏宁总部跨区域跨产品的一系列后台共享管理中心，即采用了SOA的原理生成。

　　同时，苏宁还可以用这样的方法，用排列组合的方式，构建、选择和完善旗舰店、精品店、社区店、乡镇店的商品结构和综合资源结构；可以针对不同喜好、不同年龄层次、不同收入层次、不同地域的人群，进行商品需求结构的研究和开发；可以针对所有供应商进行分类组合，进行高中低端层次架构的研究……

　　■ 高效的地面物流

　　记者在南京雨花物流中心看到，整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令，发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF枪”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中移到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时。

　　在此过程中，所有指令都由系统发出，完全傻瓜式操作。甚至连货车司机都不用动脑筋，系统还会自动来计算配送的线路和车辆的搭配，同时考虑到用最少的时间和最低的油耗。司机们更乐意称其为“活地图”。这一切保证了苏宁敢于承诺：12小时之内送货到家。

　　通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与ERP上线前相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。

　　2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

　　“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。

　　这就是我们所看到的“智慧苏宁”。正如白立新所说，它在三个方面做到了前所未有：

　　第一，几乎所有的事情都可以被感知；第二，几乎所有的事情都可以被连通；第三，当那么多事情被感知、被连通以后，产生海量数据之后，这些数据可以被洞察。可以通过信息系统的快速分析，可以洞察到数据背后的故事，以及故事背后的故事。因此我们看到，苏宁超越国美不是撞大运，不是偶然，不是没有理由。

　　苏宁的梦想：每个店的内生增长×日益扩大的门店数量×无所不在的云计算服务×24小时全覆盖的电子商务×海外扩张……

　　加速度：源自云服务和易购

　　所有大企业的发展都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的两大难题的关键是科技创新。苏宁已经是一个大企业，未来苏宁还要发展得更大。

　　那么苏宁怎么解决这两大难题？

　　苏宁看重的不是对对手的超越，而是对整个行业的引领，直面的是行业的难题。2011年6月19日，在“未来十年战略发展规划”新闻发布会上，苏宁宣布到2020年，收入总计将达到6800亿元人民币：实体店3500亿元，苏宁易购3000亿元，另有其他300亿元收入。这将成为真正的世界级企业！

　　能实现吗？在内生式增长的引擎的动力支撑下，苏宁前进的步伐十分稳健。但平稳之上，苏宁又给自己施加了一股力，自身的前行具备了更大的加速度。这股力来自于“云”层。这或许给家电连锁行业指明了新的方向。

　　■ “云”中苏宁

　　与其说苏宁是个零售平台，不如说是其大构想的一个载体。

　　2010年，“智慧苏宁”启动，张近东打造知识型苏宁的大幕正式拉开。通过不断优化信息、物流平台的基础，苏宁将对信息化数据进行深度挖掘和分析，与物流平台对接，将死的数据量化成以个人为中心的指令，从而形成系统的全智能化。

　　了解最前沿的技术，并与之接轨，是负责苏宁IT和信息化业务副总裁任峻最重要的工作之一。在苏宁的信息中心里，流程优化、项目管理、软件开发、应用支持一应俱全，但它的目的当然不是做成一个简单的IT公司。在流程优化部门，聚集着一批中国零售行业最专业的内部管理咨询顾问。各个部门的流程优化需求都会汇总到这些顾问那里，一旦经过分析认为合理，就进入立项。平均每年，苏宁会有200多个类似项目进行。

　　事实上，苏宁的信息中心，核心不在于开发，而是懂零售行业、懂企业管理，来研究需求、设计需求。“我认为信息体系的能力，要进入到企业的经营模式里面，要从后台走向前台，这是我们下一步提出的目标。”任峻说：“苏宁未来10年的发展，一定会通过信息技术的运用，去实现企业转型。”

　　转型的核心，是建立起一个更加难以复制的核心竞争能力。

　　如今的苏宁，仅会员就有5000多万。但是，与顾客的接触仅仅是在购买、安装、维修上，如此而已。怎样能进一步挖掘顾客的潜力？苏宁已经把目光盯到了新技术的运用上。互联网时代下，网站、电话、手机、电视都会成为服务的窗口。但在任峻看来，这些渠道的变化仍只是浅层次的，它们提供了更大发展的可能性，但关键在于如何去运用。

　　“云服务”，是方向之一。苏宁正在酝酿建立一种面对家庭用户和中小企业客户的云服务，打算充当云技术的最好载体，通过集合各种网络服务内容，给顾客一站式的、多样化的选择。简单说，在未来，你从苏宁买来一台电脑，就一定不仅是个电脑终端，同时得到的，还有其无限宽广的内涵内容。

　　而对于中小企业用户，苏宁则希望，能利用自己内部的庞大管理能力，提供管理上的整体外包服务，让它们像苏宁的分公司那样，享受到共享式服务。

　　“我们企业不会是一个单纯的软件公司，但是我们一定会成为中国最大的软件公司之一。”张近东说。苏宁本身并不去研究所有的技术，但追求的是对技术的整合能力，以及将技术与实体经营结合。在他们看来，这才是真正的增值服务能力。

　　“有一天你有可能看到苏宁去做游戏，做什么都有可能，但是我们不是为了做游戏，而是为给客户提供一个服务，什么服务都可以提供。”任峻说。而在此过程中，电子商务就是它的载体和手段，内容在后面。“一个传统的行业可以做得很强，但在新技术领域下，它会走到另外一条路，而这条路恰恰是技术导向的。苏宁易购最终是卖货没有错，但是卖东西的方式会发生巨大的变化，而且反过来又支撑我们实体苏宁客户的忠诚度。”

　　■ “苏宁云”的专业解释

　　苏宁构建中的云服务主要由以下几个层次构成：

　　云技术 未来所有的服务都是基于互联网、智能终端的应用，云技术将作为苏宁云服务框架搭建的基础，将提供虚拟化、自动化、智能化的计算和存储，高度整合后台海量资源，灵活调度资源，实现对前端需求快速、灵活的响应。

　　云资源 在以云技术为支撑的基础之上，苏宁的各种资源——物流资源、人力资源、知识资源、财务资源、管理资源，通过云技术的存储和识别，形成相应的数据库，众多数据库的整合将汇聚成海量的云资源，形成一朵朵的“私有云”、“公有云”，对内外部用户提供各类功能和服务，实现超级共享。

　　云平台 广泛而海量的云资源经过专门的设计和组合，构建涵盖面向供应商的B2B平台、面向消费者的B2C平台、面向员工的ERP平台在内的无限广阔的广义电子商务云平台，一端链接着无限的资源，一端链接着广阔的客户。

　　云产品 依托于云技术、云资源和云平台，苏宁将有能力为供应商、消费者和员工分别提供供应云、消费云和管理云的丰富产品。

　　供应云。通过B2B系统数据对接，实现双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的电子化对接；通过SCM、ECR、CPFR等服务，建立高效的工作流，缩短产品流转周期，加快生产和流通，提高整体零售市场的水平；通过供应链融资服务，使得有限的资金得以更有效的使用，提升资本资源在整个社会产业链中的周转效率。

　　消费云。高效购物解决方案：科技购物、便捷支付、物流监控；智能家居解决方案：家电控制、环境监控及控制、安放监控；生活方式解决方案：娱乐中心、办公中心、通信中心、金融理财方案、人文社区交互平台。企业基础办公解决方案：基础办公环境、电脑打印设备、文具耗材、产品基础维护；企业基础IT解决方案：包括邮件、传真、通讯、视频、IT安全、在线系统功能的应用集成服务；企业基础管理解决方案：员工后勤服务、供应链执行服务、财务核算服务、知识培训服务、一定程度的金融服务。通过以上面向中小企业的推广，苏宁将自己的产品整合能力、管理技术、知识积累向全社会进行传递，同时有利于中小企业专注于主业、提升竞争力。

　　管理云。提供统一的流程服务、数据服务：共享服务管理，风险集中管控，作业标准统一，海量数据分析，趋势预警，调整政策制度；提供移动办法和知识共享服务：移动OA、融合通讯、知识沉淀、解决方案的共享；提供管理提升服务：职业生涯、能力模型、在线学习。

　　“云”，是苏宁发展中赖以支撑的强大的管理后台，最终将对苏宁在全球化发展过程中遇到的两个难题，提供有效的解决方案。

　　■ “实体+网络”，苏宁易购新模式

　　“2020年，苏宁易购的销售额将达到3000亿元！”这是一个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划。它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。

　　这个计划来自于苏宁易购两年来狂飙式的增长。

　　自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。2011年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。这样的增长速度的确令人瞠目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力，他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，还组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”易购常务副总经理李斌说。

　　为什么这样说？因为目前网购市场扩容迅速，同时易购优势明显，它依托苏宁强大的品牌、旗舰店形象、苏宁大规模采购的低成本、强大的资金实力，具有单纯网购企业无法比拟的优势，而且苏宁每一个物流中心和店面，都是易购的配送中心，正是发展的好时机。

　　这种整合线上线下资源的“实体+网络”电子商务商业模式，未来前景值得期待。