灿坤大陆卖电器：败也同文同种

　　灿坤来到大陆这个更大更复杂的市场，不仅依然依靠在台湾这个小市场的思维来扩张和经营，更是陷入了“同文同种，消费需求一样”的误区，自然难以找到在台湾市场纵横捭阖的感觉了

　　文/文晔，台湾知名媒体人

　　中国大陆，在台商眼中，又爱又恨。爱的是，中国内需市场深不可测；恨的是，多少台商却都在这片市场，铩羽而归。

　　2005年7月6日，对于60岁的灿坤创办人吴灿坤而言，是这一辈子最痛苦难熬的一天，壮士断腕，拱手把上海、福建32家灿坤3C连锁门市，卖给了大陆企业永乐电器，鲜黄招牌的灿坤门店易帜，全面退出中国大陆市场。

　　大溃败

　　误把中国内需市场当成制造业来经营，是灿坤犯下的第一个错误。

　　靠着小家电崛起的灿坤集团，是世界上产量最大小家电生产基地，更是全球知名的产销合一的跨国集团。平均每天，有10万多件从灿坤生产而销往世界各地的小家电产品。在美国，平均每3个家庭中，就可以看到一台由灿坤制造的煎烤器。十多年来在全球小家电市场独占鳌头。

　　1987年吴灿坤到大陆设厂，灿坤一直百分之百外销，上世纪90年代才开始将眼光瞄向大陆市场。

　　过去，吴灿坤有两个目标，一是世界工厂，二是世界通路。他认为中国大陆既是世界工厂的根据地，又是大亚洲区的主战场。在比较多个国家和地区之后，最终决定到同文同种的大陆寻找“第二春”。他曾扬言，进入大陆市场是灿坤打造世界通路的第一步。

　　个性草莽，理着短平头的吴灿坤，做生意充满杀气，“只要被吴灿坤看上的市场，他绝对把对手杀到退出竞争，其唯一策略就是快速复制，把经营规模拉到最大，先把市场占满，最后才考虑获利这一件事情。”一位业内人士这样形容。

　　吴灿坤敢冲刺的个性，非常适用在强调快速复制及成本控制的制造业上，但移植到中国内需市场，就完全错了。

　　擅长小市场的台湾企业经营者，到了一望无际的中国大陆市场，马上见猎心喜，总想要抢下“全中国”市场，却全然不知这个市场水有多深山有多高，到处充满了经营陷阱。

　　台湾从北到南400公里，东西宽也不过100公里，2300万人的市场很适合台商精耕细作，而灿坤虽然是台湾最大的3C连锁零售业者，但直到今日也才在台湾建立起340多家门店，从来没有操作大市场的经验。

　　2003年6月，灿坤在中国大陆的第一家3C店在上海正式开业。此后，灿坤3C在中国大陆市场大肆扩张，初期每个月平均开店数达四到五家，扩张速度很快，甚至有连续三个星期每周开6家店的纪录，灿坤3C店数量一度急剧增长到50多家。

　　此外，为了能在中国市场一炮打响，灿坤迅速在中国大陆29个城市建立起销售维修服务网点，并在各大型百货公司设立了200多个销售专柜，招聘了近1000人的服务团队。

　　事实上，从灿坤在中国大陆开设的第一家店起，就开始埋下了之后退出这片市场的溃败因子。

　　灿坤的急速扩张，不见得可以站稳大陆市场。以上海分店为例，灿坤在当地所开的16家门店中，约有11家是消费力薄弱的无效店，比重高达75%，而大陆同业的平均值在25%左右。

　　快速扩张门店，迫使灿坤的选点评估小组陷入另外两个危机，一是在吴灿坤的千店高目标下，经营团队疲于奔命，“很多门市的选点，没有经过仔细评估，看到人潮就马上签约开店。”一位曾任职于灿坤的高管透露，很多灿坤的大陆门店，都选择在人潮涌动的地方，但这些人潮却又不是购买3C产品的主力消费族群。

　　紧接而来的是，急欲扩张让门店租金成本节节上升，造成灿坤在中国大陆的运营成本不断垫高。

　　加之，台商普遍存在“外销转内销”的心态，一旦外销市场受挫，就直接把原本要外销的商品，全都往大陆市场扔进去，却没有制定好经销管理制度，最后搞得市场价格混乱，重伤自己。

　　同样的事情，也发生在灿坤身上。灿坤本身即是制造工厂又来做零售商，同时还是代理经销商。这种组织模式和分工特点只适合在台湾。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，但一到广阔的中国内地市场就不灵了。

　　中国大陆这个市场有许多现象不能用欧美企管教育的市场营销理论来运作。其中最关键的问题在于，中国大陆的通路市场是一个快速发展但不够成熟的市场，且具有中国特色的现象太多，所以许多外资与台商纷纷撤离中国大陆。

　　而剖析在大陆成功的台商，则是把握了“三本原则(本钱、本事、本尊(老板)常驻中国大陆)”。

　　灿坤在台湾这一个小市场，就已经没有把最重要的进销货与库存管理系统建置齐全，来到了地大物博的中国大陆市场，管理系统不完备的缺点，只会被瞬间放大到数百倍，造成更严重的经营损失。

　　举例来说，一位微星科技副总曾抱怨过，每次卖给灿坤的小家电，都无法马上从灿坤的计算机系统里，得到最新的销售量及库存量；相较之下，全世界前三大的3C通路商联强国际却可以做到每一分钟更新数据，“每次我拜访完联强国际，30分钟内，最新的联强报表就已经在我桌子上，我都还没有回到公司。”

　　研究市长，不研究市场

　　灿坤的溃败经验，也是许多台资企业的缩影，台商都是代工制造业起家，对于成本非常敏感，但市场嗅觉却很迟钝。

　　台湾企业比较像是赛马场上的赛马，在训马师(国外客户)的调教下，保证可以规划好的跑道上，跑出最快的成绩。但是一把这些训练精良的赛马(台商)放到内蒙古大草原上，就连找牧草，都显得不知所措。

　　30多年来，台资企业老板们，搭着中国改革开放的列车，蜂拥登陆中国大陆。但细究台商的经营形态，并没有因为来到大陆而做修正，只是把原先台湾一千人的工厂，瞬间扩大为数万人的制造大军。

　　最严重的是，在台资企业的台湾老板与台籍经理人心里面，只研究市长，不研究市场，宁可在台商圈里打滚，却鲜少融入大陆社会。他们认为搞定政府“关系”，就可以获得市场大饼。

　　笔者十多年穿梭在两岸台商采访经验里，最怕听到“某某是中国通”与“经营全中国市场”。因为中国幅员广阔，每一个省就几乎一个欧洲国家的经济规模了，再加上南北风土民情差异很大，绝对不能把中国当成一个单一市场来经营，必须要切割成为几块区域市场深耕。

　　台商在大陆的大撤退，往往都败在“同文同种”这一个误区。

　　大陆与台湾的人民，虽然都讲中文，但是相隔60多年，双方对于语言与文化的诠释截然不同。讲一样的语言，让台商松懈掉警戒心，“认为在台湾可以卖的东西，我在大陆也可以卖”。

　　殊不知，两岸的消费习惯却有很多的不同点。在台湾这一个小型市场里，3C产品的价格非常透明，所有台湾消费者在上门前，早就查过这一款产品的最高最低价格，以及赠送哪些赠品与售后维护，然后，到门店里买3C产品最重视的就是亲手把玩的体验，而非到处比价。性价比对于台湾消费者而言，似乎没有那样重要，因为大多数的店家都是不二价的。但灿坤在中国经营门店，竟然直接复制台湾经营模式，忽略了中国消费者对于性价比、导购员的建置的本土要求，只能惨遭当地消费者的遗弃。

　　经历过2005年灿坤全面退出中国市场的惨痛教训，也给所有台商上了一堂宝贵的企管课程，不能直接复制台湾经验，才有机会在中国大陆市场逐步站稳脚步。