许正：企业寻找新引擎四条路径

　　七年前，IBM明智地剥离了PC业务，如今，王者如惠普也开始兜售PC业务，不管早晚，都得寻找新的引擎，放眼中国市场，路在何方？

　　■文/许 正，通用电气中国副总裁

　　在这个经济剧烈波动的时代，企业界似乎永远不缺乏新闻，但一些新闻还是让人感到震惊，其中蕴含的深意尤其让人深思。

　　曾经PC行业的王者惠普公司，如今出售或者分拆PC业务的心思路人皆知。这一事件透露出惠普的战略摇摆，这倒不是重点，重点是为什么惠普选择在此时将PC业务出售。这背后到底发生了什么？

　　实际上，当IBM公司于2004年年底明智地将PC业务出售给联想公司的时候，就是基于对PC行业逐渐走向商品化，经营将会愈加惨烈而做出的壮士断腕的选择，即便当时PC业务依然为IBM贡献着25%的毛利率。时至今日，惠普公司的PC业务毛利率已降至个位数，这个年销售额超过400亿美元的庞大业务，如果按15倍的市盈率测算，出售的市值也不会超过300亿美元。

　　当然，这背后的一切剧烈改变都与苹果公司异军突起、重新定义了移动终端这个产业有着巨大的关联。苹果在应用商店和移动终端上的重大创新，使得惠普们的老旧模式彻底瓦解了。以惠普为代表的PC产业，以及与它相关的庞大产业链将何去何从呢？

　　苹果的崛起逼得惠普日薄西山了，按说为苹果辛勤打工的兄弟们应该有饭吃，但恰恰相反，苹果全球最大的代工工厂，台湾富士康正在经历着苹果产业链中最严苛的利润重压。在经历那不堪回首的深圳工厂“十连跳”之后，富士康正在国内各个城市辗转试图找到新的生产基地。虽然各地政府为了拉动当地GDP，依旧对郭台铭先生的到来铺上红地毯，但这一切都无法让富士康摆脱2011年上半年亏损1800万美元的厄运。

　　惠普也好，富士康也罢，都是产业环境剧烈变革的一个缩影，固守低利润业务缺乏创新，身处产业链下游遭受重压，这正是惠普和富士康给我们的重要警示。

　　国际巨头尚且如此，国内企业又怎能独善其身呢？实际上自进入2011年以来，随着国际经济大环境的逐步恶化，国内企业尤其是大量地处沿海以出口为导向的制造企业举步维艰。7~8月温州地区已经有超过20%的企业关闭或转产，许多企业不得不靠借高利贷维持，以图度过危机。在这样一个世道惨淡、经营困顿的时候，什么是产业的方向，什么是驱动企业再次腾飞的新引擎？这是留给企业的新课题。

　　■ 未来机遇——七大新兴产业主沉浮

　　无数企业的成功或落败，已经多次证明了企业的新成长、新引擎关乎两个重要的方面：找到新的增长模式，尽力优化自身的成本结构。在增长模式方面，企业需要找到新的市场和客户，推出相关的产品和服务；而在优化企业运营模式的过程中，企业需要考虑的是怎样找到更好的成本结构，更有效率的生产，比竞争对手做得更加高效。

　　这其实是企业增长的基本常识。我们不是要提倡回归常识。但问题是，除此而外，还会出现新的增长模式吗？

　　大多数的企业会选择一个新的产业作为突破口，比如娃哈哈买矿、通威集团做新能源、庄吉造船、雅戈尔做房地产，新的产业预示着新的机遇，但更多的是风险。而实际上，今天的中国企业有一件事被很多西方企业家所羡慕的，那就是中国有一个强大的政府在规划着产业的蓝图。可能不是所有崇尚自由市场的企业家或学者们都赞同这样一种政府主导的方式。但是这样一种方式确实为产业和企业，至少规划了一个前进的方向，并且政府为了实现既定的产业目标，会做真实的投入。一个敏锐的企业和企业家，应该会从中看到未来的产业机会。

　　在国家发改委已经推出的战略型新兴产业发展“十二五”规划以及多个部门参与的七大战略新兴产业的规划中，已经明确描述了中国未来产业发展的方向，以及国家为此将注入巨额的引导资金。据说由国家发改委牵头，有关部委起草的七大战略型新兴产业的规划报告将于9月份陆续推出。按照规划，预计到2015年战略新兴产业增加值将达到4.3万亿元人民币，2020年将达到11.4万亿元人民币，为了实现这一目标，预计战略型新兴产业在2011年到2015年之间要实现24.1%的年均增速，而2016年至2020年则要实现21.3%的年均增速，这个增速至少都是未来GDP年均增速的两到三倍。而且按照国家规划，到2015年希望七大战略新兴产业新增GDP占当年GDP的8%，到2020年要占到15%之多。

　　这七大战略新兴产业，包括新能源、节能环保、新材料、生物制药、新能源汽车、高端装备制造、新一代信息技术，这里面到底蕴含着怎样的产业机会或产业风险呢？

　　■ 产品制胜——技术专利才是杀手锏

　　在七大战略新兴产业中，眼下风靡全球的产业机遇就是新一代信息技术，但它也是最具不确定因素的。虽然其在“十二五”规划中，占据的是一条长长的产业链，包括信息网络基础设施、新一代移动通信、下一代互联网核心技术、智能终端，但这些行业的真正变革是在商业模式不断创新的背景下完成的，同时又在不断提高着技术门槛。

　　在移动终端领域，虽然也有诸多中国企业试图进入平板电脑等市场，但是这个产业的创新技术和新的商业模式已被领先的企业重新定义。事实上刚刚过去的2011年上半年，移动终端领域66%的利润被苹果公司拿走，在苹果公司所定义的应用终端模式下，其他企业已经显得黯然失色，昔日辉煌的惠普、诺基亚，在这个大背景下，要么黯然出局，要么苦苦挣扎。其他诸多公司，包括在亚洲的诸多公司已然不是核心参与者。所以，新一代信息技术已经不是孤立的技术名词，它已经是一个具有主导地位的商业模式实现手段。如何找出新的商业模式，如何重新定义游戏规则，如何在专利大战中提前布局，进而抢得先机，才是胜出的关键。

　　从产品角度来看，放眼全球，与产品升级和技术创新关联最为密切的是专利技术以及专利的布局。当大量的企业还在为国内的山寨产品所困扰的时候，或者山寨者们正在享受暂时的利润快感的时候，专利这把达摩克里斯之剑已然悬在了众多企业的头上。技术专利，尤其是高科技的技术专利，既是诸多公司创新的保障，更是他们维持自身发展的战略利器。

　　苹果刚刚在9个国家和三星打了19场官司，起诉的就是三星的GalaxyTab 10.0平板电脑侵犯了苹果的专利技术，其结果是三星败诉。三星是苹果公司在全球平板电脑市场最有力的挑战者之一，而今面临一个艰难的抉择，正是因为它输掉了这场专利之战。三星不得不思考向软件和服务模式的转型，以寻找新的利润来源。事实上，苹果的专利布局挫败了三星这家巨头，其他几家平板电脑巨头也正面临类似的剿杀，而谷歌就是在这个背景下斥资125亿美元奋力收购摩托罗拉移动以试图使Android在专利市场占据一席之地。

　　对众多的中国公司而言，窘境更加难以探测：因为没有创新的产品和全球化的专利视野和专利布局，不仅无法走出中国市场，而且很快会被这些巨头们携技术及资本优势彻底挫败。联想借在中国市场推出乐Phone和乐Pad，一年前还信誓旦旦要超越苹果，一年后苹果在中国更加风靡，乐Phone和乐Pad则成了笑柄。什么是联想们的下一步呢？

　　■ 利润来源——掘金服务创新模式

　　从提供服务的角度，我认为反倒是诸多中国公司可以走差异化并获取持续利润来源的新领域。事实上，基于服务的创新，将是一个巨大的金矿，尤其是对七大战略型新兴产业而言，不单单是拼技术，也不单单是比产品，更多的意味着服务产业的巨大机遇。

　　比如在工业节能领域，其中最大的机遇在于，中国过去几十年所建立的工业基础，实际上采用的大多是高能耗、低效率的生产设备，对这些设备的节能改造，无疑是一个巨大的市场，也是一个利润丰厚的市场。因为工业产品节能改造的门槛，在于需要掌握核心设备的关键技术，需要提供稳定的可靠的节能方案，并且这里面需要众多的新型商业模式的设计，而这些恰恰是那些能够提供高附加值技术，能够整合众多产业资源的企业可以大展拳脚的领域，持续和可预期的盈利可以使得这些公司有资本进一步优化技术，提升管理，有助于这个产业走上良性循环。

　　我曾有近两年时间任陕鼓集团的副总经理，负责企业的战略转型，包括服务转型。我亲身经历的一件事情就是一个典型的案例。陕鼓在过去的几十年间为国内大量的冶金和化工行业客户销售了数百台的压缩机和能量回收机组，早年的产品设计是不太考虑能源效率的。比如当时昂贵的、并不成熟的电机变频调速技术并没有得到广泛使用。可时至今日，变频调速技术已经非常成熟，而且价格也相当低廉，这时就有众多的自动化领域的公司进入到了变频调速市场。可是，众多冶金和化工行业的大型用户对这些掌握自动化技术的公司并不放心，因为他们要改造的是那些巨无霸式的大型压缩机机组，这些设备可都是这些企业的动力核心。

　　因此，这样的需求不断地反馈过来，当我和我的团队进行这些项目研究的时候，发现仅陕鼓出售的压缩机组，其变频节能改造的市场空间就达20亿元人民币以上。而当时陕鼓所有包括售后服务在内的服务市场，年合同订单才数亿元。面对这样一个巨大的服务市场，我们采用了合同能源管理的模式，也就是用客户节省的电费向服务提供商支付服务费用的模式。这样一方面最大限度地减轻了客户在项目初期的投资规模，同时也保障了像陕鼓这样的服务提供商的长期收益，最为关键的是这种利益共享的服务模式，是服务提供商和受益者都非常乐意接纳的。

　　在这样的服务模式里，只有赢家。今天在节能改造这样一个海量市场中，我坚信将会涌现出一批出色的公司，如果他们有强大的资源整合能力，将携技术、资本和管理优势创造出巨大的收益，同时为产业界和社会的能源节省做出重大的贡献。

　　另一个例子是阿里巴巴。在一些外部会议上，马云宣称，阿里巴巴的交易数据库中掌握着许多鲜为人知的客户消费习惯，比如他甚至知道哪里的客户最愿意通过网上商店为自己的太太买三点式的内衣：不是沿海，而是见不到海的内陆省份！这些海量的消费数据和消费信息对阿里巴巴的客户意味着什么？对阿里巴巴又意味着什么？对阿里巴巴开拓新的服务市场又意味着什么？我想马云已经有了一个清晰的判断。实际上，他所看中的和正在筹划的将是一个巨大的数据挖掘和分析的市场。

　　这个市场所提供的市场数据和相关信息，以及所形成的服务模式，一定会成为阿里巴巴新的利润增长点，因为它可以将这些数据分析的结果作为销售和市场开拓的利器，提供给他的众多商户。同时，阿里巴巴也可以挟信息优势以令诸侯，跻身更高收益的市场。阿里巴巴将从交易为王进入信息为王，进而成为新的服务领域的领先者。

　　不管是陕鼓还是阿里巴巴，推出新的服务产品绝对不是无本之木，最好的服务模式应该构建在企业已有的核心能力之上，而非简单的引进和叠加。陕鼓的合同能源管理服务依靠的是它已被客户认可、信赖的技术设备，阿里巴巴未来推出的信息和数据服务业务依托的是它掌握的海量的客户和交易信息。如果没有这些核心业务作为支撑，这些公司的服务将变得异常脆弱。所以这也是向服务转型的企业必须了解的关键，要从核心业务出发，然后向外拓展。

　　■ 效率优化——精益生产依旧是样本

　　所有这一切新市场的发掘，产品和服务的研发，最终都要使得企业能够打造出一个新的增长型的商业模式。

　　但另外一个不可忽略的因素，是企业自身经营效率的提升和优化。在这个层面上可以做的工作简直是没有止境的。如果我们将企业商业模式的改进称作转型的话，那么企业效率的提升和优化就可称为升级了。其实运营升级在于怎样使企业的运营体系最大限度的优化，提高效率，在成本节约上做到最优。这方面丰田无疑是一个最好的例子，虽然两年前丰田因部分零件的采购质量下降产生的汽车质量问题，引发了在美洲乃至全球的汽车召回事件，但是丰田在精益生产方面的卓越追求，依然是所有企业学习的样本。

　　在这一点上，丰田甚至采用了一种更为开放的方式，每年选择一天在北美工厂中邀请各家供货商现场随意参观，可以看任何生产线和生产设备，但是要求每个供货商看完以后要提出意见，仅凭此举，丰田就获得了大量宝贵的改进建议。

　　事实上，今天的中国企业虽然面临着国际市场的大幅萎缩，但是依据2011年1到7月份的外贸统计数据，中国企业的出口并未下滑甚至还在持续增长。其中很大的原因就在于企业自身效率提升的空间还非常巨大，并没有到完全经营不下去的地步。

　　在这方面不管是广大的中小型企业，还是拥有更多资源优势的国有企业，都有巨大的空间可以挖掘。一百多年前诞生了泰勒的科学管理，一百年后的今天，中国企业在迅速发展的进程中，实际上依旧可以发挥重要的作用：如何提高企业的劳动生产率、设备利用率，如何降低库存、提高存货周转，甚至像丰田们一样，如何利用员工的创造力在生产的各个现场提高效率、改善质量，巨大的空间、巨大的潜力，等待着企业深入挖掘。

　　如果说面对全球经济衰退的巨大挑战，面对国内外市场的新兴机会，企业需要换上一副新引擎的话，这个引擎的燃烧室就是企业的商业模式的创新，它为企业的发展提供持续的动力，而引擎的推进器就是企业运营模式的升级，它使得企业的运营更加富有效率。

　　总之，寻找新引擎，重点依然是推进商业模式的转型及重塑。围绕市场大势乃至国家产业政策的调整和新的方向，选择新的市场、新的客户，在服务创新方面做文章，在产品创新上更加注重前瞻性的立足全球的专利布局，在运营模式上，借鉴先进企业的经验，不断在设备效率、人员效率、资本效率方面提升和优化。卓越的企业一定是有韧性的因子，一波又一波经济衰退的浪潮，卓越的企业始终会找到生存的方法，孑然独立，基业常青。

　　事实上，每一个企业都有空间和潜力打造出属于自己的新引擎，也能在新的市场竞争中创造出属于自己的新的成长动力，重点只是找对方向和路径。