不转型，就等于慢性自杀

　　

曾经的老牌购物中心，如今面临着痛苦的转型。深圳特区报记者 叶志卫 摄

　　■ 深圳特区报记者 叶志卫

　　曾开创深圳“ｓｈｏｐｐｉｎｇ ｍａｌｌ”（购物中心）时代的中信城市广场，今日将更名为“新城市广场”。更名同时，还将展开大规模的战略转型、品牌调整和形象升级。

　　当年的“唯一性”成就了这个深圳地标性购物中心，近年来却面临内外交困：外有迅速崛起的新购物中心，内有当年规划留下的“硬伤”。近日，新城市广场业主方及管理者、深圳平安商用置业投资有限公司总经理杨敬玉在接受本报记者专访时表示，“转型的代价非常昂贵，但不转型，无异慢性自杀。”

　　转型痛苦，船大掉头难

　　深圳特区报：更名前的新城市广场曾有十分辉煌的历史，但近10年，深圳的零售市场环境已经发生颠覆性改变。目前，深圳大型购物中心已经近30个，密度在全国居首。激烈的竞争是促成转型的根本原因吗？

　　杨敬玉：深圳购物中心的经营总体成功率在全国最高，得益于经营者不断根据市场进行小调整。但像新城市广场这次进行大规模的调整，还是首次。深圳购物中心竞争非常激烈，可以用短兵相接来形容，在这个环境下调整，机遇与风险并存。

　　深圳特区报：有业内人士用“购物中心业态地震”来形容此次调整，您如何看待？

　　杨敬玉：此次转型就是围绕如何突出新城市广场与商圈内同行经营的差异及特色，着重从改善购物环境、优化品牌组合、提升服务质量等方面进行。共投资5000多万元，以“时尚·汇”为主题定位，顾客定位为对国际品牌高度敏感、追逐时尚潮流的30—40岁城市新贵阶层。

　　船大掉头难，转型对于我们其实很痛苦。这次转型，甚至可能把我们原来很成熟的客户群体拱手让了出去。不过，转型也给我们带来希望，不转型，无异于慢性自杀。

　　硬伤之下再起步

　　深圳特区报：在经营环境变迁中，中信城市广场当年的规划留下了哪些“硬伤”？

　　杨敬玉：当年市民去香港还不是很方便，唯一性成就了中信城市广场。不过问题还在于自身，一些基本的定位和规划偏离了商业发展的基本规律：主力店定位割裂，并且占的比例过大；整体规模小；布局规划不尽合理；周边交通及环境不理想等。

　　每个人都会犯错误，可以改正，但我们改正调整的代价非常昂贵。为配合调整，从去年下半年起，平安商置管理团队开始在香港、日本等地考察品牌，改造后引进的国际服饰品牌大约有30％是首次进入深圳乃至华南地区，比如，首次进入华南地区的西班牙皇室品牌Ａｄｏｌｆｏ Ｄｏｍｉｎｇｕｅｚ将在新城市广场开设全球最大旗舰店。日本著名餐饮品牌“竹乃室”，30多年首次走出日本国门，落户新城市广场。

　　老牌购物中心在硬件的提升方面很难有太大的改变，不可能拆了重建，还是要挖掘软环境的再造，比如提供购物的舒适度、差异化程度、个性化程度。

　　服务不可轻易复制

　　深圳特区报：此次转型后，如何避免同质化竞争？

　　杨敬玉：目前购物中心的一个发展趋势，就是个性化服务。新城市广场把针对高端消费群体的个性化定制概念引入购物中心，并构建顾客分层、分级俱乐部营销服务体系。

　　深圳和全国很多城市的购物中心一样，存在“同质化严重，装修越来越奢华，租户越来越雷同”的现象，这个趋势加剧了购物中心之间在同一个层面的竞争激烈程度，同时却没有丰富消费者的选择和满足深度需求。

　　其实，消费者需要什么才是购物中心的出发点和根本，但购物中心的经营者往往会主观上先设定要做什么。如果一个城市的多家购物中心向顾客提供的商品和服务缺乏自身的个性和主题，没有深度地满足顾客的需求，自然难以在顾客心中留下特别印象，相应地创立品牌和提升经营业绩也较为困难。

　　深圳特区报：转型后，将会提供什么样的服务体现差异化？

　　杨敬玉：ＶＩＰ客户俱乐部是我们提高服务水准的重要平台。这是从日本引进的服务模式，顾客在奢侈私密的俱乐部中，不出门，就可购物：听品牌介绍、试服装、买单等全程有专人服务。我们花巨资派员工到日本学习、聘请专业服务顾问公司设计流程，目前已经运作了一段时间。

　　品牌的差异是可以被追赶的，但服务的差异化却是不可轻易复制的。