独家对话柳传志：发展移动互联为什么没这么快

　　本报记者 李瀛寰 发自北京

　　时代周报：提到下一步联想该怎么走好，在你的规划里，有一个怎样的布局？包括乐Phone、乐Pad这些移动互联网领域的产品。你提到了说向iPhone挑战这句话，我们都记忆犹新。但是给人感觉联想在移动互联网这个领域的发展还是相对来说有点慢，所以想听听你对联想未来产业布局有怎样的思考。

　　柳传志：按道理这个问题应该由元庆答更合适，我们的分工，我只能（负责）更宏观的‘方面’。移动互联网这个方向我们是早早就认可，而且看到了，包括了当年为什么拼命努力要留下联想手机。

　　新的平板电脑、智能手机，我们现在还提出数字化家庭，家里面电视机和这块联系是我们一块新的业务。这块新的业务等于是个表态，我觉得这个表态还是稍微超前了一点。但是我们既然那么说了，就会一定做下去，因为毫无退路。

　　总体来讲，联想在移动互联领域的风格过于谨慎。但我们的目标非常坚定，所以我觉得这个形势总的还是可以的。

　　时代周报：联想在移动互联领域的发展，众所皆知，但总体来看，进展不如想象中快，或者比同行要晚一点，如产品的推出。你认为这是什么原因？

　　柳传志：在第一个乐Phone推出来以后，后来断档的一个重要原因，有供应商器材供应不够的原因。供应商自己也要做了，不供给我们显示屏了。但是更重要的是没有把它变成一个完整的事业部体系来工作，研发和产品、销售部门、生产部门不是在同一个人的统一指导下。1994年的时候，联想电脑能够在当时扭转局面，跟我们下决心组织杨元庆领导的这个事业部是很有关系的，这块是由刘军全面牵头，我觉得还是非常重要的。

　　这个形势本身，刘军本人的能力我觉得在联想里面堪称为上将，能够把大局看得清楚，也懂得细节。也是从底下打拼上来，这是没有问题的。第二块，组织形势也很重要，使它能够充分发挥。第三块，毕竟中国还是一个我们要凭借的天险。尽管现在有大量的中国人喜欢苹果的东西，一种新的时尚，但是后面还等着会有什么。总体来讲，联想的风格过于谨慎。

　　时代周报：在移动互联领域，联想未来如何才能做得更好？

　　柳传志：我刚才所说的谨慎有两个意义，一个是没想清楚不一定要冲上去，但是另一方面，只要做了一般就不会往后退。联想2001年到2003年进入互联网，退出的时候大家认真总结经验教训。其实稍微早点撤出来，早点调整的话，会好一点。当时也是一根筋使劲往下走，现在跟当时很不同，对怎么制定战略比以前明白多了，所以我觉得这个形势总体还是可以的。

　　在移动互联领域，我们总体的做法就是以中国为主先做出适合中国市场的智能手机和平板电脑，还有数字家庭的设备。同时在美国的梯队，美国的研究队伍也在根据中国的情况在做出符合世界要求的产品。目前联想在移动互联领域的利润增长率几乎将近100%，还是留了足够的品牌和研发的投入。

　　时代周报：数字家庭、数字电视领域，是未来的发展重点，我们看到联想已经布局，但如何能做到？挑战有多大？

　　柳传志：以前联想的Think主要买给商业客户，卖给商业客户跟卖给消费类客户的不同就是品牌知名度不一样。但是消费类的客户知名度大得多，所以我们在这方面投入的钱很多。希望这些东西都为未来形成我们自己产品的时候，能够奠定基础。我们买的那家德国公司Medion，它也是以做消费类为主的。其实主要买的是渠道和服务，都是为统一在做部署。

　　MIDH（移动互联和数字家庭）这个领域，联想背水一战，而且肯定是没有退路了。对这一块业务，我自己还是很有决心。有决心的意思是，要玩命做，你还很有信心的，怎么样也是能走得过去。

　　时代周报：等于说联想的国际化路数也是多种多样，比如说过去收购IBMPC这是一种，现在跟日本公司并购合作成立合资公司。在跟日本合作、德国合作的时候，是不是能把收购IBMPC的国际化经验推广到那里面去？

　　柳传志：完全是这样。在并购NEC的时候，为什么几乎到现在为止一直相当一帆风顺呢？就是因为原来在日本工作的联想团队，跟NEC那边早就有了人和人之间的互相接触。领导日本团队的是一个澳大利亚人，常年住在日本，日语也很好。他在联想里面是一个优秀的员工，像NEC的探索都是他自己在里面亲自摸索的。所以把这个部分接过来以后，我们仍然领导,用合作的方式，配合上非常好。而上个月，前索尼董事长出井伸之先生也加盟了联想，他也是消费行业的专家，在日本也是很有经验和能力，我们相信他会帮助我们顺利地完成对NEC的整合工作，不但保持，而且快速实现增长。