专业经营价值成长——民生人寿营销转型之道

　　作为中国保险监督管理委员会党委直属的全国性寿险公司，民生人寿走过了八年的发展历程。在当下复杂多变的宏观经济形势和金融环境下，国内寿险业增速放缓，面对残酷的市场竞争如何突出重围，沿着自身战略轨迹稳健前行，民生人寿通过营销转型，探索出自己独特的成长之道。

　　推行新政，助力新增长

　　去年以来，经历一系列的调整和转型之后，民生人寿交出了一份亮丽成绩单：2011年上半年总保费收入同比增长45%，高出行业30多个百分点，其中，新契约保费收入同比增长42%，新业务价值同比增长19%，个险新契约标准保费高于行业平均增速，营销月均业绩平台创出历史新高，保费13月继续率持续保持良好水平。银保保费收入逆市增长，期交及10年期以上趸交产品保费占比达52.6%，成为行业翘楚。

　　值得一提的是，2010年，民生人寿成立以来首次实现盈利，并保持近300%的偿付能力充足率。

　　2009年，民生人寿确立了新一届董事会和管理团队，在董事长鲁伟鼎和总裁魏均勇带领下，推行一系列“新政”，大力调整增长模式，公司经营逐步走向精细化、专业化的运作轨道，同时，重塑企业文化，确立“为民生服务”的公司使命。

　　探路转型，重回归本源

　　随着近年来保监会不断加强对资本刚性约束的监管，昔日业内惯用的“跑马圈地”、“人海战术”等粗放式发展模式，已不具发展的可持续性。如何转变经营方式，突出重围，找到适合自己的发展道路，成为民生人寿新一届董事会和经营班子思考和面对的战略命题。

　　鲁伟鼎认为，在中国寿险业战略格局的调整之际，民生人寿要想突出重围，实现自己的战略目标，必须思变谋变，回归理性、回归寿险本源，建立符合自身特色的专业化的科学发展模式，必须从管理上要效益。

　　在此发展思路下，民生人寿展开了营销体制转型，逐步将营销模式从依靠机构铺设、衔接资金大量投入为主的外延扩张发展方式，过渡到以机构分类管理、关注队伍的留存、育成、发展为主的专业化模式，全力提高个险渠道的竞争能力和持续发展能力。

　　改基本法，调营销体制

　　2011年，民生人寿把个险营销的主题确立为“组织发展年”，一系列重塑营销体制的改革和调整随之展开。

　　民生人寿个险渠道总监田向红介绍说，民生人寿的营销体制调整和转型主要包括六个方面：基本法、内部晋升机制、回归中心城市战略、机构分类管理、培训体系、产品结构等。

　　在寿险公司中，“营销基本法”是营销团队发展方向的重要风向标。去年，民生人寿修订新的“基本法”，以切合营销转型的需要。

　　据了解，修订后的基本法确立了两个发展方向：一是鼓励现有团队加大增员辅导和组织发展方面的利益投入，二是鼓励绩优，提高对销售团队绩优层级人员的绩效收益。在确保现有队伍良好留存的基础上，激发队伍增员和组织发展的热情，引导现有主管以上层级拿出更多的精力进行管理和辅导，通过对绩优层级的奖励措施，推动销售人员保持良好的展业习惯，确保自身营销技术先进性。

　　田向红认为，目前保险业不是增员难，而是留存难，各家保险公司其实比拼的是营销员留存率，“改变留存率其实是最大的增员。”

　　新“基本法”实施以来，民生人寿各职级团队有效人力同比取得大幅增长，其中，组均有效人力提升30%，部均有效人力提升近50%。业务队伍人均收入增长23.8%，部经理以上职级收入均提升了40%以上。三转率达35%以上，高于业内同类公司水平。“可以说，新基本法的实施，从制度设置上有力地促进了民生营销转型。”田向红透露。

　　晋级培训，建造血机制

　　田向红认为：“业内很多公司都在大力度增员，其实队伍的沉淀，教育培训、晋升等相关资源要跟得上，要看是否能够为营销队伍提供中长期的发展。”

　　组织发展是寿险营销永恒不变的主题，组织和销售队伍人力的增长，是保费规模实现跨越的主要保证。而这一切有赖于是否建立可持续发展的“造血”机制。

　　为了调动队伍组织发展的积极性，总部设置了伴随组织发展的季度方案和盛大表彰庆典，设定多种入围路径，让每个销售团队成员都有明确的目标、发展路径和达成方法。据了解，今年二季度，通过组织发展方案第二站的成功推动，各层级实现晋升609人，同比增长三倍多。

　　培训是寿险营销的第一生产力。民生人寿也曾经历业务人员大增员的阶段。在重新思考和定位后，民生人寿加大了新人培训力度，以提升有效留存率。

　　田向红介绍说，今年以来，民生人寿把新人育成培训预算收归总部统一管理，在全系统统一执行新人育成“四天三夜培训模式”，通过“岗前培训”和“新兵战斗营”，全面覆盖新人入职上岗前和业绩有效后的两个关键时点的培训。

　　上半年，接受“四天三夜培训”的新人达1.5万人，上岗率、有效率和三转率等指标呈逐月上升趋势。“通过留存率的提升提高了增员成功率，在增员目标市场不变的情况下，从一定程度上缓解了现在的人力发展瓶颈。”田向红说。

　　回归城市，赢回主战场

　　在2010年系统管理干部会议上，民生人寿董事长鲁伟鼎提出：“放弃竞争激烈市场退而占有所谓的空白市场是一种误区，因为这些市场空白一定是盐碱地，否则它不可能存在。我们不可能瓦解别人百分之三十、四十甚至更高的市场份额，但我们没理由连百分之一、二都做不到，所有的市场已经100%被500%的人所占领了，要新进入只能是成为这500%人中之一，只有先占领市场100%中的1%，才会慢慢放大，这没有选择！”

　　为此，民生人寿提出“回归中心城市”的战略，2010年下半年推出扶持省会本部和中心支公司本部的“本部再造”政策和“育英计划”。

　　除了中心城市市场，民生人寿还加强了对沿海省份保险市场的开拓，今年二季度，推出旨在扶持沿海机构发展的政策——“沿海战略”。总裁魏均勇提出：“公司沿海战略不是近期要增员、要保费，而是营销转型的深化，要通过这个战略深化技术、固化习惯、养成体系。”

　　田向红介绍说：“沿海战略”实施五个月以来，突破了以及往增员难和组织发展瓶颈，沿海机构合计规模人力净增长率达35.08%。4-5月份沿海新人平均三转率为42.82%，高于系统均值近7个百分点，且留存率高达88.58%。7-8月份开展 “育英计划”的机构中，绝大多数机构的增员上岗人力正增长甚至倍数级增长，整体增员上岗增长率达72.6%。

　　百团大战，调资源配置

　　民生现有营业网点600多家，面对网点多、分布广、发展不均衡的现状，民生人寿集中优势资源，重点扶持排名前100位的县级营销服务部，以此在局部市场确立竞争优势。田向红介绍说，公司从营服部经营管理的各类软硬件、营销管理、方案推动、资源支持，到讲师、组训配备和运营服务下沉等方面，对其进行重点扶持。

　　这一百家营销服务部被民生人寿内部称为“百团”，它们之间的业务竞赛被形容为“百团大战”。田向红介绍说，对二级机构亦有管理目标，紧盯“百团”目标，强化“百团”达标，对接近“百团”条件的机构给予相应的支持和倾斜。“通过机构层层树立发展目标，看起来是分类管理的目标，更多地是梳顺了机构对内部目标的规划。”

　　经过一年半的重点扶持，“百团”机构关键业绩指标得到显著提升：截至今年上半年，百团机构累计承保标保同比增长14.04%，保费贡献达45%，点均业绩同比增长14.04%。达成新增人力同比增长55.1%，绩优人力同比增长25.6%，绩优人力占比升至44.7%，人均产能同比增长10%，件均标保同比增长9.3%。

　　百团已成为民生人寿的主力军，民生人寿借此建立了以其为核心的机构分类管理体系和资源再调配机制，有效拉动了全系统四级营销服务部的发展建设。

　　产品支持，促价值增长

　　任何一支销售队伍的生存和发展都离不开产品支持，多年来，民生人寿一直把主要的精力放在传统型高内含价值的产品开发和销售上，以提供丰富的长期储蓄和保险保障产品，即使是在业内热捧投连险和万能险的形势下，仍不为所动。目前已建立起以“富贵系列”和“如意系列”为代表的产品体系。

　　并在2011年，通过对“富贵金生”和“富贵齐添”等升级产品的上市推广，民生人寿进一步提升了产品产能和件均保费。

　　民生人寿董事长鲁伟鼎常说，民生人寿要“有目标，沉住气，悄悄干”，要有自己的坚守，明白自己想要什么，而不是别人想看到什么。根据民生人寿五年规划，至2015年，新单规模保费要达到251亿，核心业务排名行业前十，内含价值年均增长率达25.3%。

　　民生人寿总裁魏均勇在2011年系统工作会议上指出：“2011年是民生五年发展规划的开局之年，需要我们坚持走价值成长之路，不断提升民生的市场竞争力！我们的明天一定会更精彩！”

　　文/雨嫣