对话沙钢集团董事局主席沈文荣企业如果不能做强做精 就暂时不要做大杨瑞法

　　

沈文荣

　　本报记者杨瑞法张家港报道

　　灿烂的阳光洒满气势恢宏的厂区，从19层楼高的沙钢集团办公大楼向窗外眺望，不远处，从高炉烟囱中飞出的缕缕白烟很快袅袅散去。

　　这就是36年前那个靠45万元自筹资金创办起来的作坊式轧钢小厂，如今已发展成为总资产超过1700亿元，钢产量位居中国第六、世界第九的全国最大的民营钢铁企业。早在2003年，沙钢的人均钢产量、人均利润和全员劳动生产率就已分别位居行业第2、第4和第2位。沙钢已连续三年跻身世界500强，其董事局主席沈文荣则是我国民营企业家中屈指可数的中共十六大、十七大代表。

　　近几年，沙钢一直在追踪世界钢铁业先进技术。10月中旬，记者在沙钢采访时看到，巍峨的5800立方米高炉铁水奔腾，据5800高炉第一副厂长邱晖介绍，这是目前世界上最大的高炉，它2008年筹建，2010年10月投产，目前平均日产量已达到14000吨左右，年产量接近500万吨，整个高炉仅170个员工 。而据报道，首钢旗下京唐公司的两座5500高炉，自2009年5月和2010年6月投产以来，却质量不稳，持续处于亏损状态。

　　人们将沙钢的快速发展归因于其民营企业体制，但沈文荣在本次专访中却反复向记者强调，他们的5800高炉获得了首钢、宝钢、武钢的帮助。“我们派人到首钢和宝钢学习过，他们也来人指导过。”而“内学宝钢，外学浦项”，已经列入沙钢的“十二五”发展规划。原因很简单，“未来5年10年，沙钢要向世界最优秀的钢铁企业学习，缩短与世界优秀企业的差距。要找准定位和看到差距。”沈文荣说。

　　今年66岁的沈文荣目前仍担任沙钢集团董事局主席，为使企业能够长期稳定发展，这两年，他已先后辞去了沙钢集团党委书记和总裁职务。虽然他的大儿子在公司任职，但是他并不赞成传统式的家族式企业传承方式，也不认同国外公司空降职业管理人的做法。“只有那些在厂子里面磨练了10年、20年的优秀人才，才有可能领导这家公司。”他说。

　　内功与环境

　　中国钢铁产业现状最大问题就是缺乏公平竞争的环境。而公司无论是走出海外，还是国内并购，关键一点是要有绝对的控制力，光有钱是没用的

　　《21世纪》：今年上半年，包括宝钢在内的中国钢铁企业均效益下滑，形势严峻，原因何在？

　　沈文荣：中国今年生产钢铁7亿吨，能用掉6亿、6.5亿吨，能说形势不好？就是用掉5亿吨钢，也不能说形势不好。

　　问题是现在缺乏公平竞争的环境。为什么假冒伪劣的、质量差的产品能大量进入市场？为什么还有那么多优秀的房地产公司用他们的产品？虽然因假冒伪劣产品而造成楼房倒塌的事几十年一遇，但问题掩盖在那里。建大桥、大楼，他们不会全部用质量差的产品，而是用三分之一、五分之一，但遇到地震这样的情况，用好的钢材，6级7级地震大楼不倒，用伪劣产品大楼就倒掉了。

　　板材市场的情况也是如此，现在板材的库存比建材的库存还要大。铁矿石市场也有个国家引导、政策是否到位的问题，铁矿石市场无序竞争、价格居高不下的状况，是多年积累起来的。

　　《21世纪》：沙钢会不会去国外办钢厂？

　　沈文荣：办钢厂，中国最好，中国的市场最大。即使你在国外办了钢厂，市场也在中国。反复对比，我们感到同样办厂，这里成功的概率是90%，它那里只有10%。

　　不要以为有钱就可以到处办厂。你要办厂，就要控制那个企业，到国外办厂，你有多大控制力？那里员工怎么组织？谁来管理？语言怎么沟通？有一系列的问题。

　　例如到巴西去办厂，那里既不讲中文，也不讲英语，它是西班牙语，我沙钢总共可能只有1个2个人会这种语言。此外，巴西有原料，但缺煤；澳大利亚有铁矿，有煤，但缺市场。印度也不如中国，它有文化、宗教和地方部落的影响等问题。很多企业到印度去办厂，就是办不成功，你要弄一块土地，3年5年也批不下来。

　　《21世纪》：这两年，你们收购了几个中小型钢铁企业，并已借壳上市，下一步是否还有新的收购计划？

　　沈文荣：关键是要有合适的目标，能够优势互补，提高沙钢的核心竞争力，不是收购的企业越多，销售收入越大就越强。现在中国的一些收购、兼并、重组，企业做得越大，核心竞争力越小。

　　钢铁主业收购兼并，我要直接控制，由我来管理；其他行业，如新兴产业，我只参股，不控制。

　　不要以为自己什么都行，千万不要认为太阳能、风能等新兴产业很好就去搞。你凭什么去搞？你人才在哪里？我们这个团队，包括我，都是做钢铁的，突然去做计算机、电器，能做到最好吗？不可能。还是老老实实，把现在的事情做得更好一点。不要认为有一点小钞票，就能打天下了。不要受外面的诱惑，要坚定不移地搞好钢铁，专心致志做好主业。

　　做大与做强

　　企业如果不能做强做精，你暂时不要做大。企业发展不能光讲产量，还应该转型、升级，改变经济增长方式

　　《21世纪》：沙钢已进入世界500强，你怎么看待这个成绩？你个人在胡润和福布斯的百富榜中都名列前茅，你如何看待财富？

　　沈文荣：世界500强其实是世界500大，不是500强。做大的目的是什么？是做强、做精，如果不能做强做精，你暂时不要做大。企业发展不能光讲产量，还应该转型、升级，改变经济增长方式，中国的钢铁产量再翻一番，可能吗？

　　百万富翁、千万富翁、亿万富翁，其实两手空空。你办了个工厂呀，买来的设备呀，那些千万富翁、亿万富翁家里有多少钱？他们还要银行贷款，有负债，要还本，要付息，他有100亿元资产也是投资。把企业搞好了，这些资产才值这么多钱，如果企业搞不好，随时随地都有变成负资产的危险。

　　《21世纪》：沙钢有没有推行股权激励机制的计划？

　　沈文荣：股权激励我们一直在做，并且要继续做。对优秀人才我们有各种激励机制，有些人有期权，有些人有期股，有些人是给年薪制。不仅仅激励高层，技术骨干、中层干部，包括未来优秀的技术、业务尖子，都要给他们股权激励，要让更多的人富起来。同时要考虑他对企业的贡献，要与他的经营业绩挂钩。

　　条条大道通罗马，你要让他们都有通道。有些人靠勤奋致富，也能过上好日子；有些人靠动脑筋，创新、创意致富；有些人资本已经积累多了，可以投资。要创造各种机会给他们，资本拥有者应该是创造财富的人。

　　我们有两句话：股权结构社会化，核算最小化。

　　根据我们5年、6年、7年、8年工资倍增计划，普通职工收入要不断提高，超过社会平均指标。但企业效益也要提高，经济总量要增加，公司发展了，核心竞争力提高了，收入才能倍增。现在我们的效率只有国外同行的三分之一。

　　接班与传承

　　我们是股份制公司，我们选拔人才不可能采用家族型企业的体制，这一条路肯定不走。总裁、总经理更多要从公司内部产生

　　《21世纪》： 你的大儿子沈彬现在担任沙钢集团副总裁，他以后会接班吗？

　　沈文荣：我们现在总裁、总经理都有人了。我们是股份制公司，我们选拔人才不可能采用家族型企业的体制，这一条路肯定不走。像我们这么大规模的企业，也不可能搞家族企业，现在子女就这么多，怎么可能搞家族制企业？不可能的。

　　《21世纪》：沙钢的总裁、总经理要由职业经理人来担任？

　　沈文荣：为什么不行？我们公司有这么多员工，就要在公司内部产生。

　　我们这么大的钢铁企业，外面的职业经理人到我这里来做不一定行，他要用3年、5年时间，对沙钢、对集团的所有情况了解清楚，才能领导这个企业。没有10年、20年的磨炼，谁都胜任不了我们公司的总裁、总经理。

　　《21世纪》：目前民营企业的发展还受到哪些因素制约？你有什么建议？

　　沈文荣：在中国这样一个经济快速发展的国家，民营企业的经济总量已经达到50%-60%，对就业贡献的比重已经超过60%-70%，怎么就不能从民营企业中间选拔一些精英参与政府管理呢？他们到政府部门，例如发改委、国土资源部，工作5年、10年后，还可以回企业嘛。虽然他们的收入可能会减少，但这是一种对国家的责任。

　　现在从央企中选拔的部级、副部级干部很多，有哪一个从民营企业选拔的？连美国都从民营企业中选拔精英分子到政府机关任职，原美国高盛集团董事长鲍尔森到美国政府担任财政部长，他也不是为了去赚钞票的。

　　从优秀的民营企业中选拔各级干部，才能真正增加我们民营企业的发言权。我已经66岁了，不是我要去做什么官，我曾经做过政府的官，张家港市的政协主席、市委副书记，但这是10年之前的事了。