三次否定选择 三次成功起跳

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　　日前，有着90年历史的德国老字号“威运高”迎来了新老板——宁波一舟集团董事长张文阳的考察。“花了整整一个月的时间，考察了‘威运高’在欧洲的每一个销售点。我们有信心用10年时间，在全球100多个国家和地区建立自己的品牌销售渠道。”张文阳说。

　　3月31日，“一舟”斥资1000万欧元收购“威运高”66.67%的股权，成为“威运高”的“大老板”。

　　“威运高”是欧洲资讯科技、消费品电子、远程通信连接附件产品的市场领导者，在全球30多个国家和地区设有销售网络，去年营业额逾1亿欧元。和它相比，“一舟”只不过是一家只有20年历史的“小字辈”鄞企。

　　但凭借三次否定选择，“一舟”实现三次成功跳跃，开启了宁波制造业借助海外并购，在国际产业链分工中从低端走向高端的崭新阶段。

　　加工→研发

　　2007年初，张文阳决定砍掉同轴线、音频线、电话线三大产品。前一年，这三大产品产值超过1亿元，约占企业总产值的10%。

　　“这些都是赚钱的产品，为何要砍？”员工质疑。“什么产品赚钱，我们就研发什么、生产什么。”张文阳回答。当年底，“一舟”发展之桨划得更有力——企业总产值增加了20%。之后，企业的年产值增长率均保持在40%以上。

　　2008年，“一舟”被认定为中国驰名商标，产品在楼宇智能系统工程项目中常被作为指定品牌。目前，综合设计方案和全套产品方案的楼宇智能已成为集团核心产业，占据国内品牌综合布线市场10%份额。去年，“一舟”的销售额首次突破20亿元。加工转向研发，“一舟”从跟跑者转为领跑者。

　　贴牌→创牌

　　2005年底，张文阳决定重点开拓国内市场，目标为3至5年内在国内、国际市场的销售产品各占50%。当年，企业外销产品占到80%，外贸正步入快速发展期。

　　之后的一年半时间内，“一舟”在国内建立了八大生产基地。“没有品牌，做得越大，风险也越大。自主品牌占主导，才能获得长远发展。”在张文阳看来，外贸更多地受到汇率、资源、技术壁垒等影响，而内销是市场基础，制造是经营基础。

　　成功并购“威运高”后，“一舟”计划今年再在东欧、西欧建两个点，打造本土跨国企业。否定之否定，“一舟”之桨正向理想的彼岸划去。