新维控股：企业能力大小关键在于整合

作者: ■本报记者罗寿博

　　如果有人问，近三年来，谁是当今中国发展速度最快的企业？你也许还会说是跑出了火箭速度的“蒙牛”；你也许还会说是雄踞中国餐饮业老大的“小肥羊”。没错，蒙牛和小肥羊都曾经分别获得过中国企业成长百强排行榜的冠军。但是，最新的企业发展速度冠军已再次被新选手夺得，它就是：内蒙古新大地集团。这个曾经名不见经传的企业，在近三年的时间里，竟然跑出了1703.27%的增长速度，资产达到28亿元，并因此荣膺第九届中国成长百强冠军。

　　不仅跑得快，而且跑得好，“新大地”不仅速度第一，而且更重要的是，创新性打造了一整套全新人本理念的劳资运作模式和商道文化。同时，其高管团队还在由利益共同体向精神共同体、荣誉共同体的飘逸转身中整合成现在优势建构有着数百亿规模的新维控股集团。而创造这一切的领军人物，就是年仅44岁的鄂尔多斯企业家孙平。

　　创建民工合作新模式

　　传统意义的建筑行业通常的游戏规则是：建筑公司从开发商或业主手中取得中标的项目，然后分包给不同的民工包工队。于是，在大家都有饭吃的共同理念下，完成一个项目的施工建设。项目结束后，各自角色不变，大家各奔东西。这种游戏规则的特点是，包工头的角色永远是农民工的土掌柜、农民工永远是一团散兵游勇。建筑公司也总要与浮沉不定、水平不一、人员不齐的包工队和包工头在打交道。

　　“变农民工包工队为农民工主体公司”是孙平打破传统、创建人本理念的新合作运作模式，这种新模式与过去意义上的主体建筑公司与协作的民工联队的合作模式不同：由新大地集团帮原来的民工队脱胎换骨，帮助他们注册成立规范的劳务公司、机械工程公司等。使他们以正规公司名份和制度化的主体管理角色与新大地签署合作合同，形成民工主体经济体与公司的合作。

　　创新模式的特点，以市场的杠杆平衡了甲乙双方的对等权益，同时，实现了双方效率和效益、管理或技能水平的最大化，并在此基础上形成完整多维的产业供应链。供应链中任何玩牌一方不遵守规则或破坏规矩，即可被机制淘汰出局。比如，任何一家劳务公司在施工中出现偷工减料或恶意拖欠民工工资行为，即刻会被淘汰出局，从此不得在新大地公司为核心的星系体系内运转。任何一家民工主体的劳务公司、机械公司在工程分量，工程款结算方面，无需对新大地任何领导溜须拍马，费心人情。一切制度化、规章化运转，给张三公司结算200万，绝对不会给李四公司结算100万元。一家劳务公司因为托了领导打招呼想先行优先结算工程款，孙平平静表示，面子可以给，工程款也可以优先特殊照顾结算，但是有一条：以后该公司从此出局。

　　民工队完成了主体公司的华丽转身，不但民工整体享受公司法和劳动保障法的相关法律和保险保障，同时，公司日常的运作也让民工进入了周期性技能培训，岗位相对固定，收入稳步上升的良性循环。

　　当好民工主体公司后盾

　　各劳务公司在人才招聘上，开始大大方方以公司的名义进入各大学高校招聘工程技术人员。新大地作为总公司后盾，同时来到高校协助招聘。新大地党委书记郭永忠亲自对应聘的大学生承诺，应聘的大学生如果在工作一段时间后，不愿意留在相关合作公司，新大地集团可以优先录用。大学生无后顾之忧，新大地有人才储备。

　　在融资方面，由新大地集团担保和支持，仅在2011年5月就有10家农民工劳务公司获得了共计2.5亿的银行贷款。

　　海祥劳务公司在新大地集团的担保下，办理了一笔2000万元的银行贷款，落实之即，总经理杨海祥在车祸中不幸遇难。劳务公司运行面临停转搁浅的命运。孙平闻听此事后，立刻派副总裁郭永忠等前去协助办理突发事宜。在孙平的安排下，海祥公司迅速依法妥善处理突发情况。在新大地集团的协助下，杨家人自愿选出自己的老四重新担任变更的法人，并在一切新协议生效之前，优先把杨海祥遗属的待遇和工作做了最优厚的安排。此后，新法人在新大地集团一如既往的担保下，依法拿到相关贷款，使海祥劳务公司这艘本已搁浅的船得重新归海翱翔。

　　2万多民工兄弟，就是在这种相濡以沫、相掬以湿的合作氛围中，享受到一个劳动者赢得的尊重和价值体现。2008年，新大地集团的农民工屈美荣作为当地唯一一名代表，代表鄂尔多斯数万名农民工在人民大会堂受到了全国优秀农民工表彰大会的表彰。从利益共同体到荣誉共同体

　　孙平对记者说：“无论是城市的路桥工地，还是2000多公里外的阿尔山施工现场，无论有没有领导在场，我们的施工队无论走到哪里，他们都会讲诚信，讲创新，讲社会责任，不但要从自身的工程质量质量做起，还要和当地老乡搞好关系，和谐相处，并在当地的捐资助学等各种社会公益活动中竭尽所能，一步一个脚印地印证我们的荣誉和文化理念。”

　　工人走到哪里，企业的文化脚步就烙印在哪里。2010年，兴安盟S203线路面施工，由于施工地段属于高纬度高海拔高寒地段，水泥凝固的温度很难达到要求。项目部便采取覆盖塑料薄膜加盖每平方米3元防渗土工布的做法提高地表温度。并不惜增加成本80多万元，把水泥配比从3%提高到4%。正当工程进展到即将覆盖沥青的时候，一场突如其来的大雨，将停放在现场的8车沥青料全部淋湿。为保证道路的粘合质量，项目经理高彦山当场决定：8车沥青全部倒掉。

　　为什么每个施工队伍的脚印都能如此精益求精，都能如此珍惜企业的荣誉呢？一些民工告诉记者：“是从上至下的企业文化的关爱，企业荣誉的濡染，企业责任的渗透将我们凝结成一个团结的整体。”

　　初创新大地时，孙平抱定的是为股东谋利益；为员工实现价值；为社会创造财富的愿景；再创立新维集团时，孙平秉承的是“投资适度多元化，经营高度专业化”的发展战略。

　　在这个精神理想、荣誉自尊的文化灵魂凝聚下，聚合起来的新维集团的高管，薪水比同行都低，中层与同行持平，基层员工均比同行都高。这种田忌赛马式的收入格式，不但为新组建的集团稳定住一批业务技能强、职业素质高的蓝领工人，也昭示出高管团队的荣誉聚合的理想核心。

　　新维企业文化形成的精神共同体、荣誉共同体，已使30多个目类、8家集团子公司，上百家协作单位形成了资本和规模的核聚变。企业的发展也呈现出多雪球几何级的滚动态势。涉及投资、地产、建筑、装潢、爆破、采矿、管道、物业管理、云计算平台等等，众门类产业不断在优势结构中枝繁叶茂。目前新维集团总资产规模已达到50亿元。

　　孙平说：“企业能力的大小不在于你拥有多少，而在于整合多少”。一个整合，涵盖了整合资源、整合文化、整合资本、整合人才和市场等多重含义，这也许就是从新大地集团发展到新维控股集团的一个魔方公式。