全面报酬离你有多远

　　　　这份立足于雇主、员工、外部市场和成本等四大维度的全面报酬实践调研报告，为中国企业的人才争夺战勾勒出一个不远的未来。

　　文/美世

　　前段时间，各大媒体都在热议阿里巴巴推出的一项35.4亿元员工福利计划，称公司将为员工提供30亿元的“iHome”无息置业贷款计划，并成立5亿元的员工子女教育基金以及发放4000万元的一次性补贴。一时间，阿里巴巴成为大众关注的中心。

　　其实不止阿里巴巴，近年来很多企业为了吸引和保留它们的核心人才，都采用了各种各样的人力资源措施，例如弹性福利、海外工作机会、补充保险等。而在20世纪90年代之前，企业吸引员工的主要方式，还是以传统的报酬方式为主，如工资和福利。

　　美世信息咨询业务部中国区业务总监张磊说，“进入21世纪以来，吸引人才，特别是关键人才成为一件艰难的事。然而在快速发展的中国市场，最具挑战的任务并不是难觅人才，最具挑战的是如何保留已有的人才。美世的调研发现员工在考虑选择潜在的雇主时，已越来越多地关注非传统的福利，包括灵活的工作安排、职业发展、工作环境、认同及赏识等。那么要吸引、激励、保留关键员工，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计报酬制度，其中较为有效的途径就是实施全面报酬体系。” 基于上述背景，美世于不久前推出了《2011年全面报酬中国调研》。该调研共邀请了403家在中国的企业参与，该调研涵盖了汽车、高科技、化工、消费品、机械及电子、医药和医疗器械、能源、互联网等行业。从地域分布上来看，55%的参与调研企业来自京沪两地，其中38%来自于上海，17%来自于北京。从企业类型来看，参加调研的外商独资企业最多，占83%，外资中有14%是合资企业，另外有17%的企业为中资企业，包括国有企业和民营企业。

　　这一调研从四个角度——即雇主角度、员工角度、外部市场及成本角度分析了中外资企业在全面报酬战略和实践上的共同与不同之处，更从中挑出了50家知名的外商投资企业来设立标杆进行比较。 重在吸引和保留人才 在此次调研中，美世首先就各家企业对全面报酬的理解对企业进行了分析。超过半数的参与调研企业对全面报酬提供了较为宽泛的定义，即涵盖了薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。与外商投资企业相比，中资企业对全面报酬的定义较为狭窄，大约40%的中资企业将全面报酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面报酬。

　　全面报酬作为一种全新的报酬机制，是企业获取并留住人才，特别是高层次人才的战略性工具，它不仅有利于节约企业的生产经营成本、帮助企业用最小的投入实现最大限度地调动员工工作积极性和主观能动性的人才管理目标，而且还有利于促进企业和员工之间从单纯的雇佣关系转变为相互依存、相互承诺的“双赢”关系。本次调研发现，位列前四位的企业采用全面报酬机制的驱动力因素依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。 而当这些企业被问及是否实现了以上关键目标时，企业的回答相当保守。仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标。而表示能够“非常有效”的增强竞争优势和提供员工敬业度的企业比例更是低至8%。 但仍有一半以上的企业认为其现有的“全面报酬”战略是“有效”的。

　　全面报酬应与业务战略结合 对许多企业来说，目前最主要的挑战是如何使全面报酬战略与企业的经营战略相一致，否则的话企业可能会制定出缺乏明确目标，甚至与它们经营需求背道而驰的全面报酬战略。在此次参与调研的企业中，一半以上的企业认为它们的全面报酬战略与业务战略是完全一致的；44%的企业认为它们达到部分一致，只有1%的企业认为它们的全面报酬战略与业务战略是不一致的。而作为领先公司的50家企业中，70%的企业表示其全面报酬战略与业务战略完全一致，高于总体调研市场10倍多个百分点。从行业分类来看，超过65%的消费品和高科技公司认为它们的全面报酬战略与业务战略完全一致，而机械行业则只有40%，其他行业与总体行业接近。

　　那么到底是什么影响着企业的全面报酬战略和业务战略的一致性呢？调研显示，“高层管理人员在制定全面报酬策略过程中的认可、支持与参与”有非常重要的影响。有79%的企业选择其影响力为非常重要，但只有18%的企业认为他们做得非常成功。其次51%的企业认为“与员工有效沟通”非常重要，但只有9%的企业认为它们实施的非常成功，32%的企业则表示不太成功。“报酬体系能够满足一个企业内不同业务部门的需求”是企业认为对报酬战略和业务战略的一致性影响大、但在实施中却是不怎么成功的因素。尤其是那些业务部门多、企业结构复杂的企业，它们面临较大的挑战。不同的业务部门，甚至业务线，由于其业务性质、工作内容和员工需求的不同，统一的报酬体系确实难以满足。因此在全面报酬体系下，设计具有一定灵活性的报酬项目，如弹性福利、岗位轮岗等，在一定程度上能够弱化由于业务部门不同而导致的对报酬体系需求的不同。

　　内外有别 此次调研中，美世从外资参与调研企业中根据其母公司2010年在全球财富榜排名情况以及其在华投资的规模，特别选出了50家企业进行了特别分析。我们发现这50家企业的报酬战略与业务战略的一致性更高，报酬项目的全球一致性(除高管层)更高，一线经理和员工对其报酬战略更为支持。这不难看出，这50家外资企业对全面报酬更为重视，实施上也更加有效。

　　中资企业在全面报酬上的实践也相当引人关注。调研发现，中资企业中报酬战略和业务战略的一致性程度较低， 56%的中资企业认为他们的全面报酬战略和商业战略部分一致或不一致。 这主要是由于部分中资企业的薪酬分配制度是由上级主管部门统一制定，这在一定程度上制约了其薪酬战略和业务战略的一致性。 另外约一半参与调研的中资企业表示，他们采用传统的窄带结构，说明中资企业更多的采用责任/职位导向的薪资管理系统。与外资企业相比，中资企业更多的从政府部门获取数据来制定薪酬，而在企业管理层的培养上也更侧重“内部提拔”战略，而非“外部引进”。

　　成功案例尚不多 在此次调研中，我们看到企业在设计、实施和管理全面报酬时所碰到的压力日益增加。虽然绝大部分企业都深谙采用全面报酬对人才吸引和保留的关键作用，但真正能够从战略制定到实施、从内部沟通到使其财务可行、再到完整实施并获得有效回报的成功案例并不多。因此能够真正在企业推广符合业务战略的全面报酬战略、并获得管理者和员工的支持且能够在成本上具有可持续性发展，企业还有很长的路要走。

　　美世负责此次中国调研的杨梦说，“企业需要一个能够支持其业务发展战略并能够帮助企业获得成功的全面报酬体系。而如何能成功地实现这个目标，对于企业还是一个挑战。我们建议有计划推出深化全面报酬体系的企业可以从雇主、员工、外部市场和成本这四个纬度着手分析。”