3M方式：七步淘金

　　即使是创新神殿般的3M公司，在其百年发展历程中，也同样始终面对着维持创新氛围和市场压力之间平衡的难题。

　　整理/叶雨晨

　　总部位于美国明尼苏达州圣保罗的3M公司是一家极其特别的公司，它拥有一套独特的创新管理哲学，在从1902年创立至今的109年间，公司的经营方式一直介于研究院和企业之间。到目前为止，3M已经总计生产并销售了6万多种创新产品，世界上50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。平均每2天3M便推出3个新产品，每年销售额的35%来自于过去4年研制的新产品。

　　即使对这样一个创新神殿般的公司来说，维持创新氛围和市场压力之间的平衡仍然是这家超过百年历史的公司的主旋律。2000年，股价表现低迷的3M公司在资本市场的压力下，历史上第一次从公司外部引入了CEO：通用电气公司杰克·韦尔奇的接班人之一詹姆斯·麦克利尼。麦克利尼依据通用电气的管理方式大刀阔斧地改造3M，他一上任便裁员11%，削减资本支出22%，加强了绩效审查过程，他还引入了通用电气引以为豪的六西格玛等一系列用于减少生产瑕疵提高效率的管理办法。人们认为他给3M带来了秩序， 3M股价迅速上涨20%。

　　不过，伴随运营效率和利润率上升的，是3M赖以为骄傲的创新能力的下降。沃顿商学院(The Wharton School)教授Mary Benner和哈佛商学院教授Michael L. Tushman的研究表明六西格玛引入后，产生了更多循序渐进的创新，而不是突发奇想的创意工作。"非连续性创新所需要的思维模式、实际能力、测量方法以及整个文化氛围有着根本性的差别"，"越是让公司实施全面质量管理，越会挫败创新精神"，达特茅斯的塔克商学院管理学教授Vijay Govindarajan如是说。4年半后，麦克利尼从3M黯然离开。

　　接替他的现任CEO乔治·巴克利(George Buckley)则试图将3M拉回轨道。拥有博士学位、化学工程师出身的巴克利意识到了注重过程的六西格玛给这个以创新起家的公司带来的影响。"在一个受限制或者同质的环境下，你根本无法创新，"巴克利说，"也许我们公司犯的一个最大的错误-也是实施六西格玛的危险之一-就是当你更注重同质而不是创新时，我认为你其实就对一个像3M这样的公司的心脏和灵魂造成了根本破坏。"现在，3M的创新活力指数(即过去5年中引进的新产品比例)已接近30%，是几年前的4倍以上，3M公司迎来了"创新复兴"。

　　在引入新产品商业化流程(NPI)之前，3M公司的创新活动比较随意，并没有一个统一的流程去规范、控制创新的过程。创意从产生到最终产品实现往往一路绿灯，但可能直到最后，才发现并没有多少顾客需要这种产品。2004年3M公司管理者在内部引入了一个非常成熟的机制-新产品商业化流程(NPI)，形成一种前松后紧的漏斗型管理模式。

　　3M公司要保证每年的研发投入和创意不打"水漂"，必须有高效的转化机制。在3M实施NPI以后，产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程，帮助有商业前景的新产品成功进入市场。新产品开发可行性确立后，3M就开始团队作战，制订出整套风险控制计划-从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估，出台全套研发投产方案。

　　这七个步骤构成一次完整的评估。对于这七个步骤，现在在一般项目中，往往被缩减为三个步骤、两个评估环节。他们称之为Fast Track。1、2、3被合为第一步，4、5、6被合为第二步，7作为优化环节依然不可缺少。

　　这样整个审查的环节只在研发样品产出和最终大规模销售两个环节进行。节奏的加快在控制风险的同时，也加快了对应的方法。这七个步骤同时也是新产品商业化的主要方式。在新产品诞生和发展的每个阶段，研发、市场和生产的可能性在每个步骤都处于严格的考核之中。

　　一个项目开始，就组成了包括市场、研发、生产等等部门在内的相关小组，而小组团队的建立在一开始就需要经过六次评估测试。评估测试由公司的相关高层来执行，他们很有可能因为四个主要原因将进行了第一步或者第二步甚至最后一步的新产品研发完全搁置。

　　这四个主要的原因为：市场预测不好，业务应用可能性不大；技术指标无法达成，新产品的创新性和独特性不足；生产难度高或者成本过高；环境保护的指标无法达成。