德勤咨询越市场化 就越外脑化

　　文 / 本刊记者 王 缨

　　曾经，中国企业期待跨国咨询公司能为他们打开一扇窗，而过去20年中，跨国咨询公司所做

　　的是让他们照见自己。未来，如何让他们抹去镜子后面那层水银，不仅了解自己，也更了解世界？

　　德勤(中国)在北京王府井大街入口处的东方广场，有自己的冠名大厦。

　　当记者站在大厦8层的小会客室里向窗外望去时，眼前立刻呈现出一幅近距离的“写真”画——在清晨的阳光下，鳞次栉比的现代建筑与云天相接。

　　看着如此纵横林立的高档写字楼，镶嵌着密密麻麻的茶色玻璃窗，置身其中，不禁让人感慨：那些窗后该有多少跨国公司呢？西方人啥时候已经这么深入地“占领”了大陆的腹地！

　　可是，与德勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自的交流如行云流水，他娴熟于国际管理咨询公司向中国的挺进。

　　这位在内地工作超过20年的香港人，有着西方教育下的标准思维，也有着东方儒生的谦和举止。他是1994年来到大陆的，开始在上海工作，如今领导德勤管理咨询业务发展也已经七年多了。

　　在这段人生不短的旅途中，他看到了中国企业对西方管理咨询由完全不理解到渐渐接受，听到了国人对“洋咨询”水土不服的大争辩，也经历了安达信与埃森哲、毕马威与毕博、IBM与普华永道、安永与凯捷等等的这些公司，将咨询业务或剥离、或整合的那段闹腾日子。

　　他说唯有德勤，一直稳定地保留着管理咨询公司，形成了德勤整体的审计、税务、财务、风险管理和管理咨询五大业务。多年的稳定，公司业务相互支撑，到2010年，全球收入达到了270亿美元，成为全世界最大的顾问公司。而其中来自德勤管理咨询的贡献，为70亿美元，占德勤全球业务收入的25%。德勤咨询在中国也已经达到700人，成为了进入中国的第三大管理咨询公司。

　　他认为：管理咨询对于中国企业的成长，正在产生深刻的推动作用。

　　从“萌芽期”到“探索期”

　　1990年代，西方管理咨询纷纷来到中国正式成立公司，从1991年到1998年，施能自称之为管理咨询的“萌芽期”。

　　那时候，中国企业对管理咨询的概念非常模糊，完全不了解咨询顾问是干什么的。他们认为：既然是顾问，外表至少也该是“50岁以上的人”才对。他们常常会问刚刚30出头的施能自：“你多大了？”“你在什么地方干过？”而更让他们怎么也想不通、更不能接受的是：这些所谓的“咨询师”怎么可以按照每天1000美元的标准收取咨询费？那时一个中国的厂长在企业干了十几、二十年，月工资才不过300元人民币！

　　所以，那段时间几乎没有中国企业主动、直接地把钱送到这些咨询公司的口袋里。施能自说有好几年，他都是在做外企在中国的投资咨询。

　　但是，那时咨询巨头之所以纷纷来到中国落脚，也是因为有了一个契机。当时世界银行也好，亚洲银行也罢，逐步对发展中国家提供贷款。比如：一个污水处理项目，它们把钱借给了中国企业后，同时也给予一笔“赠款”，其条件是：这笔钱必须用在提升企业的内部管理上。确切说，企业必须找咨询公司来帮助它们强化内部管理水平。既然这笔钱是免费得来的，企业当然没说的，请“菩萨”就是了。于是，中国的化工、医药、铁路等行业里的不少国有企业，都拿到了类似的项目资助。但企业的需求是刚性的，重要的是能拿到钱，“造”项目，搞基建。至于管理咨询，那你就给我“看病”，开“药方”吧，可你还能比我更了解自己的企业？走走形式好了。当时，“要真正接受管理咨询，非常难。”施能自回忆说。

　　但是1998年、1999年以后，情况发生了变化，管理咨询进入了企业“探索期”。

　　经历了亚洲金融风暴，企业没那么容易“圈”钱了，而且，光靠钱也不行了，此为其一；中国正在准备入世，全球化“风声鹤唳”，中国企业要提早磨刀，此为其二；国有企业进入了“三年扭亏”、“脱困”期，政府以稽查特派员加强了对企业的审核。同时，像中石油、中移动，大型国有企业纷纷准备上市，开始考虑要做出战略发展规划、提升内部管理、建立各种考核机制、把控风险管理，甚至上ERP开始装备企业信息化等等，也就是企业开始“内修”了。几乎就在2000年到2002年，大型国有企业们把国际咨询、本土咨询都找了来，但有时候根本不知道到底想找什么样的公司和顾问来帮助自己，不过他们至少明白了：需要第三方来帮助企业实现变革。

　　从“发展期”到“重振期”

　　就在2001年，所有企业人大概都还记得那年的一场大讨论：到底是洋咨询好，还是土咨询好？这带来了两大结果：

　　一是企业开始明白，自己要找什么样的咨询公司，从那时至今都如此，企业如果找了国际咨询公司，就不再找国内的，反之亦然。因为他们渐渐明白，国际的可以做什么，国内的可以做什么。

　　二是国际咨询公司不仅没有因“水土不服”受到质疑而退出市场，反而群雄进军，完全扩张性地发展。因为，这首先是中国企业的国际化需求，它们希望更多地借鉴国际经验所提供的思维创新及丰富案例，与国际接轨；同时，企业的中青年领导力量渐渐成长起来，他们愿意接受西方先进的管理思想，来帮助企业提升。而国际咨询毕竟在观念、专业知识面，尤其是咨询网络的全球化上，是本土咨询还无法比拟的。这不是一个谁比谁厉害的问题。

　　因此，从2002年到2008年，施能自说那个时期是管理咨询的“发展期”，“发展得非常好”。但是，2009年以后，管理咨询又进入了“调整期”，或者称“重振期”、“巩固期”。

　　再次经历一场全球性的金融风暴，这使得大家找咨询公司的少了。企业都在考虑什么？它们考虑的是：金融风暴之后，我们到底要做什么？大家更加理解了企业管理必须更有深度地做进去，要“精细化”地做进去。企业需要更专精的咨询服务，更具体的解决方案。

　　粗放的管理时代正在成为过去，咨询公司也进入了真正的“用武”时期。企业寻找咨询公司要量体裁衣，咨询公司做咨询项目也要量体裁衣。

　　从“粗放”管理到“精细”咨询

　　施能自对于有些事，是他咨询生涯中再也难以忘却的。

　　那是1997年，他接手了一个开发区项目，具体来说，是给开发区做一个招商引资的发展规划。施能自跟对方谈，说要收3万美元。那年代，3万美元几乎相当于30万元人民币，真不是一笔小数目。对方说：还好，还好。那怎么评价你这个团队的工作好不好呢？要不你作个3万字的报告吧。结果两个人都笑了，这不等于一美元一个字嘛。

　　施能自告诉对方：“你相信我，我们的想法就给你。你能够有用，你再付钱给我。你认为没有用，你就不要付钱给我。这是一种信任。我不可能帮你凑三万字的报告，就交差。”随后，双方开始合作，做了一段时间，对方感觉不错，最终花了三个月的时间，分阶段调整内部的工作方式和程序，帮助开发区通过招商引资推动了发展。

　　而到今天，企业正在走出“粗放”管理，咨询服务也就进入了“精细化”。对此，企业越来越能够理解，也越来越需要这样的帮助。

　　施能自解释道：比如，我们今天给银行作《巴塞尔协议》下的管理规划，过去银行可能会做些风险管理就好了，但是现在，我们会做出资本管理的测算测量，甚至细到对一个特别软件要怎么应用，我们会在系统上有专门的专家非常专注地去做。再如，我们现在就在帮助一个金融企业做人力资源系统的实施，过去，可能会把我们的IT同事、咨询顾问，放几个人上去就好了，但是现在，则是要把我们专门做人力资源的同事、做IT的同事结合在一起，给企业提供如何落地的人力资源管理体系和想法。

　　施能自说：“现在的咨询越来越要求专精化、精细化，要真正面对客户所需要的东西。”

　　企业与咨询公司共同的挑战

　　在市场的不断变化中，对于未来发展，施能自特别谈到了企业和咨询公司都要去做的事情：

　　第一，要走精细化的管理道路，今后的增长是“精细化的增长”。对于某一个客户群、某一个产品、某一个领域，一定要微观地、非常具体地做出安排，不能只是领导在上面说一个概念的东西。

　　如银行的金融服务，不是提出一个概念：做“高端客户”，就可以了。而是要细分，我是要做高端客户领域里面的外籍人士？还是民营企业家们的子女？或者做“海龟派”里面专门面对研发人员的服务？客户、产品，一定要细分，要从中寻求精细化增长。

　　第二，现在的增长不能所有都靠自身能量的增长，要通过并购战略。并购一个团队、一个公司、一个业务，这里，要审慎并购前的细致准备，要保证并购后的整合，保证并购的期望能够实现。

　　第三，在信息化的管理上，要更多地进行数据分析，同时，也要和现在最流行的IT信息技术整合起来考虑，这包括：云技术、移动技术、社区网络技术。要关注像微博(http://weibo.com)这样一些新技术下的沟通方式变化，这样我们才能更贴近未来的消费群体、客户、人才、利益相关者，找到企业发展的潜力。

　　第四，人才管理。着重在于人才开发要有系统性，这包括要有精细化的安排，以人才的不同发展来推动企业增长。

　　施能自强调：“越成熟的市场，越需要丰富的咨询服务。咨询是一种适应创新、转型的业务和服务，咨询是一种沟通的服务。”施能自身边的同事则说：“施总最常说的一句话就是：您需要什么帮助？”