独家策划：HR你跨界运营了吗

　　独家策划

　　HR你跨界运营了吗？

　　2011年6月25日-26日，《中外管理》杂志主办的第五届人力资本发展论坛在北京召开。本次论坛的主题为“跨界与创新”，中外优秀企业的HRD群英荟萃。

　　随着全球经济引擎从发达国家转向金砖国家的趋势越发明显，企业发展的不确定性也在日益增强。

　　与此同时，新媒体发展日新月异，人际关系、层级关系、企业与社会的距离都发生了翻天覆地的变化；网络时代带来的不仅是新的招聘渠道，社交媒体的发展还在挑战着企业雇主品牌、企业文化和劳动关系的建设。

　　2011年另一个让HR们头疼的问题，是CPI不断高涨，人力成本节节攀升，薪酬福利架构、培养机制、绩效管理亟待更新。

　　这无疑使企业如何制定HR战略、吸引保留关键人才、提升雇主品牌，以及改善员工关系变得比以往更任何时候都更复杂和多变。这些都给人力资源管理者带来挑战，也带来创新的机会。

　　因此，人力资源工作者能否大胆地“跨界”工作，打破思维壁垒，积极创新，成为HR管理提升业务价值，帮助企业持续成长、的关键。这些，都成为了本次论坛上HR精英们所热议的焦点。

　　(李源)

　　在当前，企业竞争不只是局限于一个区域、一个国家，而是更多地面临时间、空间的挑战。

　　面对多变，如何跨界制定HR战略？

　　文 / IBM中国组织与人才发展首席顾问 曹新宇

　　过去五年，IBM曾经做过三次这样的调研工作。2005年我们的主题是“能力”，2008年的主题是“如何建立高适应力员工队伍”，2010年的主题是“跨界限工作”。

　　这项调研，对包含全球61个国家、31个行业的700多位企业首席人力资源官进行了访谈。从中我们得出以下的观察：

　　从宏观环境上看，为什么我们要提倡、推动跨界限工作？在过去两年，2008年美国金融危机之后，全球企业，尤其在成熟市场企业，大家非常关心的是如何保持企业的稳定，控制成本，提高效率。通过调研我们看到，未来三年，企业的关注点已由保守的提高运营效率，转移到拓展新兴市场。在中国，53%的企业认为关注点和主题是拓展新的市场和新的领域。

　　而中国企业的投入是双向的，80%的中国企业计划在本土增加员工，同时30%的企业计划在北美增加员工，14%的企业计划在西欧增加员工。这样一组数字告诉我们：人力资源的跨界战略势在必行——在当前，企业的竞争不只是局限于一个区域、一个国家，而是更多地面临时间、空间的挑战。

　　我们制定人力资源战略，一定要考虑如何跨出这种空间的界限，跨出人力资源功能的界限，更多和业务部门一起制定人力资源战略。

　　中国企业发展除了全球化的特点，还受到另外一些重要因素的影响。比如：业务的高速增长。过去几年，很多企业的增长速度达到100%，甚至200%，这样的增长速度，对人力资源工作直接影响是什么？还有企业转型、新业务模式下，人力资源的战略应该如何调整？再有消费者习惯的变化、行业重组、国家政策、中国的城市化等等，带来了很多市场的机会，但同时对企业也带来了新的挑战。

　　企业该如何应对？IBM通过研究建议企业未来在人力资源领域打造三项能力。第一，培养有创造力的领导者。第二，提高速度和灵活性。第三，发挥团队智慧。

　　培养有创造力的领导者

　　调研数据显示：全球只有不到1/3的企业，认为他们能够有效培养领导者——大中华区同样普遍存在。

　　什么叫创新领导力？所谓创新领导力是由不同的特别素质组成的。面对未来三年的挑战，从全球范围来看，大家对创新领导力素质的理解前三位是：创新、诚信、全球视野。对中国企业来说，排前三位的是：创新、全球视野、可持续发展。做到帮助企业具有可持续发展的战略意识和经营理念以及技能，这反映了中国特殊的国情。

　　那么，中国企业在培养创新领导者方面，面临哪些挑战呢？第一，普遍缺乏具有前瞻性的领导人才标准。 第二，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制。第三，在很多中国企业目前还没有形成领导发展领导的体系。第四，企业全球化对领导力提出新的挑战。第五，缺乏创新的持续动力。

　　针对前面的分析，我们提出如下建议：

　　第一，建立未来领导人才标准。第二，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程中。第三，培育企业的“领导发展领导”的文化。第四，培养全球化企业领导人才。同时，我们曾建立一套更具包容性的企业文化和机制，吸引海外人才、当地人才加入公司。第五，营造鼓励创新的企业氛围。第六，严格把关领导力投资。

　　提高速度和灵活性

　　调研发现：为了适应未来市场的变化，全球有超过半数企业都在考虑用不同的用工方式，增加企业灵活度。

　　比如说，外包、离岸运作、兼职工作、使用临时工及短期工等。大中华区的企业因为人力成本的问题，在这方面考虑比例明显少一些。但我们应该清楚地看到中国人口红利越来越低，很多企业面临用工荒。

　　那么中国企业在提高人力资源响应速度和灵活度方面又面临哪些挑战呢？目前来看包括：第一，缺乏针对战略的未来长期规划。第二，在新的市场上，往往是一把手冲在前面指挥作战，队员不够从其他部门招聘，导致人员质量难以保证。第三，缺少支持实现速度和灵活性的相应管理工具。

　　面临这样的困难，中国企业有两个方面尤其需要关注：一个方面，人才供需制度建设；另一方面，建立内部的劳动力市场。这在中国企业，目前是普遍缺失的。

　　在增加提高人力资源速度和灵活性方面，我们同样有一些系统的建议给大家参考：第一，加强需求预测，系统规划，提高准备度。第二，加快措施，培养自己高端管理人才和技术人才。第三，快速打造适应全球范围的人才队伍。第四，加快对机会的响应，缩短获得能力的时间。

　　发挥团队的智慧

　　我们看到：在全球只有不到2%的企业认为他们在推动内部协作和知识分享方面做得不错。在中国面临同样的挑战。比如说，一些领导者智慧没有得到充分的分享，高管支持不足等等。拿优秀的企业和表现一般的企业进行对比我们发现：44%的优秀企业非常重视协同和企业内网络的建设，因此我们建议中国企业在未来要加强企业内部知识的分享，快速建立在线的内部网络来支持协同的这样一个能力的实现。

　　我们建议：协同工作方式要融入员工平时的工作中去，鼓励项目制，提供一系列协作，帮助管理能力和组织能力的实现；把一些好的想法让大家都知道，鼓励大家进行创新协作。同时建立共享的资产，在各个方面都提供知识库给员工学习。

　　总结来说，面临多变的环境，人力资源工作者要想制定跨界战略，就要实现三个能力的打造——第一，培养有创造力领导者，提高速度和灵活性，发挥团队的智慧。

　　第二，培养有创造力的员工，鼓励员工领导跨界限、跨功能，通过虚拟环境进行工作；提高速度和灵活性，建立人才库、内部人才市场，增加和外部机构的合作。

　　第三，发挥团队智慧，鼓励内部协作机制，奖励好点子和创意。管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：李 源

　　HR的新媒体跨界

　　最新的数据表明：新浪微博(http://weibo.com)、开心网新兴社交媒体的用户数量，都在2011年突破1亿，并在继续迅速增长。高人气与传播速度和零成本的诱惑，让新媒体招聘也越来越热。同时，企业越来越热衷通过社交网络来进行营销和宣传，但网络的透明和互动也给雇主品牌随时带来挑战。

　　在WEB2.0时代，HR们必须跨界，转战新媒体了。

　　新媒介让招聘成本更低、挖人更容易，对企业HRD也提出了“留人”的新挑战。没有哪家企业心甘情愿地被新媒介抛弃，也没有哪位CEO愿意看到正在跟自己“吃着火锅唱着歌”的员工，突然被微博劫持走了。这时企业如何应对新媒介带来的HR挑战？

　　新媒介：变身HR管理的快速通道

　　主持人：何 奕 铁姆肯亚洲区人力资源总裁

　　嘉 宾：张 勇 智联招聘人力资源总监 /高 勇 科锐国际CEO /景素奇 腾驹达猎头董事长 /梁 斌 腾讯高级人力资源经理

　　认知新媒介

　　主持人：用新媒介打造新的招聘平台，必须先回答几个问题：什么是新媒介？新媒介的特点是什么？与传统招聘渠道关系又是什么？新媒介到底在招聘过程中是怎么起作用的？

　　景素奇：我最近主要接触的新媒介就是微博。这种方式对于猎头而言，是一种有巨大潜力的工具。两个月前我招聘一个HRD，在微博上实现了上百万的转发，最后与一位在海外著名公司做过HRD的高端人才在微博上进行了沟通，从发布招聘到确认入职，一共用了四天时间。如果依靠传统的渠道，即便上百万转发者中只有百分之一来面试，那工程量也是相当巨大的。这个例子就能够充分说明新媒介的作用和特点，那就是高效传播的功效。

　　梁 斌：实际上讲到新媒介，大家了解的传统媒体以外的媒体都是新媒体，互联网就是新媒体。而互联网发展到今天，又以移动互联网增长最为迅速，越来越年轻的人成为移动的用户。在强调沟通的网络时代，这都成为了新媒介在招聘过程中的优势。

　　高 勇：招聘业务主要出发点就是要整合各种各样的渠道，包括：高效的渠道、低成本的渠道，从而找到合适的人选。我们应用了各种新媒介的方式，包括：新浪官方微博、SNS社交网络，甚至网络社区都有。我认为新媒介的主要特色就是效率高、信息量大、反馈速度快。

　　张 勇：现在影响和改变企业招聘的新媒介主要还是集中在网络，这种方式可以在一定范围内彻底地改变原有的招聘沟通方式，并且颠覆其旧有成本结构。比如：几种经常集中在网络上的目标招聘人群：网络工程师、媒体从业人员或者高端白领、管理者。但对于另外一些不接触或者很少接触互联网的人群，仍然是一个空白。所以现在的新媒介，只能是对传统招聘方式的一个补充。

　　新媒介招聘

　　主持人：微博应该是比较典型，也是最近最火的新媒介平台。那么传统招聘渠道，比如说：报纸、招聘广告、报纸平台、互联网平台、招聘现场，和微博招聘怎么有机结合？换句话说，在进行微博等新媒介招聘时，有哪些地方值得我们的HRD们注意？

　　高 勇：招聘流程的第一步是找人，微博和其他任何渠道都不相同。微博能够让招聘者知道被招聘者的最基本信息，并能够从被招聘者的文字中，找到聊天面试的感觉。

　　梁 斌：现在人们生活节奏很快，用整块时间做事情是非常奢侈和困难的。微博这一类的新媒介能够很好地利用碎片时间，包括：你上班的时候、中午吃饭排队等候的时候，这些碎片时间通过微博都可以利用起来。所以对于HRD和招聘企业，要认识到微博的特性，做好四点工作。第一，准备好，就是做好功课，了解自身定位、产品特性和目标诉求。第二，有头脑，即有规划、有体系地进行招聘信息的传播与发布，切忌三天打鱼两天晒网。第三，深挖掘，微博与SNS网络最大的共性就是互动。发布信息是第一层面的事情，第二层面还有回复，更深层面还有传播与挖掘用户需求，深度挖掘能够快速、敏捷地对自己的战略和目标做出调整和优化。第四，下手早，任何新的平台出来都是一个蓝海，很多人进到蓝海里面来，早动手就早得益。

　　新媒介的新影响

　　主持人：新媒介，包括微博、MSN、社交网站，让招聘成本更低、挖人更容易，这对于猎头行业的企业会有什么影响？当然对企业HRD也提出了“留人”的新挑战。没有哪位CEO愿意看到正在跟自己“吃着火锅唱着歌”的员工，突然被微博劫持走了。这时企业如何应对新媒介带来的HR挑战？

　　景素奇：猎头公司对待新媒体招聘有四个步骤：发现一个人才，然后读之、跟之、约之。机遇是什么？效率高，因为被招聘人有自己的朋友圈子，关注他的朋友圈子，你关注的人和他关注的人都认识，有50人筛选出来，找到非常熟悉的朋友，这是背调的天然优势。传统调查背调肯定调查不出来，但在网上背调很容易调查出来。微博的背调比传统效率高，而且很多都不设防，这是它的第一个优点。

　　第二个就是全面性，新媒介的互动，让招聘方可以了解这个人工作作息时间规律、目前的职业状态、兴趣爱好等多方面，最能体现一个人的高度、层次、境界。

　　高 勇：对于企业既有员工，HR部门不必太多关注外部渠道。无论是新媒体、传统媒体，从招聘角度来讲最核心的部分还是在内部渠道、内部推荐、内部转岗。所以企业要做的关键是打造令员工喜欢的组织，不然员工即便不上微博也会离开你的公司。

　　张 勇：我做招聘一定要像做市场或者销售工作一样，要求效果精准。需要精准评估所在行业人才的分布，精准评估费用使用情况，精准评估公司自己内部的人员结构，找到有效渠道的组合，做到精准的效果营销。管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：纪 亮

　　我们不清楚什么样的因素就可能通过微博产生一种爆炸式连锁反应。我们的企业该如何应对这样的新变化？

　　当雇主品牌遭遇“微时代”挑战

　　主持人：刘 戈 央视著名财经评论员

　　嘉 宾：李印杲 东软人力资源总监 /钱国新 立邦漆中国HR总监 /邓庆旭 新浪网副总编 /时 勘 中科院调动中心主任

　　微时代，大影响

　　主持人：在这个时代，雇主品牌已经成为一家企业社会形象的直接展示。而现在又和一个非常新型的媒体——微博结合在了一起。很多公司的企业家、经理人和普通员工，都已经进入到了这个平台，他们同时变成了一家媒体，对企业原有的形象传播体系形成了冲击。所以我们要重新审视雇主品牌和微博。树立雇主品牌的目的，一方面让自己原来的员工更认同这个地方，另外我们吸引更多的人来工作。而现在微博对雇主品牌产生的影响究竟体现在哪些方面？

　　钱国新：首先，企业现在已经完全认识到雇主品牌对经营管理是有很大影响的。在我看来，开微博其实是提升公司品牌形象的一种方法，最主要的目的是跟消费者沟通。这种互动的力量是惊人的。在微博时代，不乱说坏话、做好事、不作恶是对企业的基本要求，因为微博的传播能量能够让坏事很快传遍世界。

　　李印杲：确实，微博对现在雇主品牌影响真的非常巨大。任何一个企业都非常珍惜自己的雇主品牌，东软在获得雇主品牌奖项时，我们人力资源这些人非常担心，担心员工不认。员工认为我们公司没有那么好，你怎么能得这样的奖？你们是通过什么“手段”？做了什么样暗箱操作获得这样的荣誉？他可能会迅速把他的思想通过各种媒体工具传播出去。所以我们老板刘积仁给所有员工写了一封信，表示我们做得还不好，但我们已经付出了努力，最终让我们员工感受到他们在里面被尊重、被发展，一起跟企业成长。

　　邓庆旭：企业在微博上正受到各种各样正面或者负面的影响，但是对于“雇主品牌”而言，可以单独界定是因为企业的行为，或者因为雇员行为产生对雇主品牌的影响。我们有一个很典型的例子，SOHO地产公司老总潘石屹，之前经常被质疑，但是自从潘石屹在微博上展示了自己细腻、生活，以及温情的一面之后，得到了大家的认同，SOHO的雇主品牌形象也得到了维护。

　　所以，我觉得雇主品牌的评选一定要在微博这个平台上进行。微博展示的是人们内心深处最真实、最深刻的感受，不会有半点虚假。假设你的企业有1000名员工开设了微博，在微博里展示出各种状态，整个社会都可以从中了解，这个企业是否是最佳雇主就一目了然了。

　　以变制变：构建人性化的人事机制

　　主持人：微博时代来得过于迅猛，实际上在企业组织内部目前为止对于怎么使用它、怎么影响它、怎么控制它是没有做好准备的，很多问题突然摆在了我们面前。在这里面开辟出一个新的课题——在现有新的社会化媒体不断出现、不断扩大使用时，原有那些企业组织体系和现在新的传播方式之间开始打架。企业该如何面对这样的问题？

　　时 勘：在企业里要讲雇主文化、雇主管理，现在我觉得不仅仅要重视个人水平的心理行为问题，更要把组织和企业看成是一个人，以健康的组织、健康的行为方式，去体现真正的雇主品牌。这样才能让微博更多为企业服务，疏解员工负面心理，建立企业雇主品牌，做更多正面的工作。

　　钱国新：人力资源管理里是沟通、沟通再沟通。但人的心理中有潜在的畏惧沟通的因素。我们都有这种感觉：文字沟通远比面对面沟通容易得多。所以，如果能很好地利用微博这样一个平台，提高沟通效率，很可能打造出一个人性化的HR沟通平台，最大程度地提高工作效率。

　　防“微”杜渐不如以“微”致胜

　　主持人：对新媒体比较社会化理解的概念，是通过网络的、不需要有正式编制的媒体，包括：SNS、社区网络、博客、微博等等也都是发挥着同样的作用。这样一个新兴媒体和个人媒体的出现，确实给企业内部管理带来新的任务。我们不清楚什么样的因素可能通过微博产生一种爆炸式连锁反应。我们的企业该如何应对这样的新变化？应该怎么引导和控制员工，可能下一阶段对于每个企业来说是必须面临的一个话题。从现在开始如果企业要做，打算怎么做？

　　李印杲：企业雇主品牌的理想氛围是：当你在这里的时候，自己可以说企业有任何的问题，但是离开之后，却能够用自己的力量捍卫企业的易碎形象。这才是真正的雇主品牌。在微博这个时代到来的时候，雇主品牌的建设实际上意味着原有的官方声音、言论控制等手段彻底被废弃了。

　　钱国新：雇主品牌，更大程度上关涉到HR的工作。而HR最重要的就是要尊重人性，尊重员工的发言权、人权。如果哪个公司还有一个部门专门管员工的微博和发言，我觉得这不是雇主品牌。如果企业没有这样的包容性，那绝对不是最佳雇主。HR现在有一个口号：让员工成为快乐的人。让员工发自内心的快乐才是真正的雇主品牌。而很显然，快乐不是限制和预防出来的。

　　时 勘：有两句话可以和大家分享：第一句话，马克思说：“现代社会是一门打开的心理学。”对科学技术的进步，如果人不去学习，不去适应它，很可能出现异化的现象。所以企业必须承认新变化带来的新影响。第二句话，心理学家马斯洛说：“我们在看人的时候，更应该看到人正面发展的一面。”这告诉我们：不能因为微博有对企业雇主形象负面的消息，就要把这个工具限制住，这是不聪明的。

　　另外，在微博高度发展的年代，很多负面东西在里面，但是作为一个企业，一个企业雇主品牌，现在是到了考虑如何创建好的企业文化，如何进行人力资源管理，如何调动人力积极性，特别是如何建立一个和谐劳动关系的时代。这些根本问题没有搞清楚，微博来了以后就会束手无策。管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：纪 亮

　　高成本压力下的HR创新

　　根据数据显示：2011年，89.0%的企业将对全体员工进行加薪，涨幅度为平均8.4%，为2008年以来最高水平。但是考虑到2011年的高通胀，这样的涨薪并不令员工兴奋。同时，关键人才的竞争也到了白热化的阶段，而更高的薪酬成了企业保留和吸引人才无法逃避又不堪重负的手段。

　　HR能通过哪些创新之举，来化解企业燃眉之急呢？

　　在高成本和人才竞争的双重压力下，让离职员工重回公司效力，无疑是明智之举。

　　让离职者变成回归者

　　文 / 安拓国际培训经理 Stephen Rice

　　每个公司都会面临关键员工离职的情况，但这并不意味着我们就永远失去了他们。人力资源部如何把他们变成“回归者”呢？

　　现阶段的中国人力资源市场变化很大，已不再是一个低成本的劳动力市场，就算是在二三线的城市，人力资源市场竞争也会变得越来越激烈。

　　当然，一个现实问题是，每一个公司都不可能保证百分之百的员工都愿意继续在这个公司供职。无论你公司的声誉在这个行业里有多好，或者你公司的待遇有多高，总是有员工希望找到其他的发展机会。

　　其实我们让离职者回来，无论是显性成本还是隐形成本，都要比招聘一个新员工要低。当然，公司不是必须对每个离职者都要这么做，但对于那些关键岗位的人才，如果他们愿意回来为公司效力，我们为什么不为这些已经熟悉公司，又获得了新技能的人才创造机会呢？

　　下面，我就来谈谈如何让这些离开公司的员工，重新回来工作？我们怎么才能做到？挑战在哪里？

　　离职不是坏事

　　为什么我们希望离开的员工回来？因为如果一个员工在最初能够被雇主所聘用，就表明他对公司有价值，同时也表明他完全有可能再次为公司创造更大的价值。

　　离职员工是否愿意回归，最主要是取决于这个公司和员工的关系，以及这个员工离开公司的原因。

　　原雇主面临的一个挑战是：如果离开公司的员工再回到原来的公司，这个人已经不再是离开时的状态了，他们很可能已经有了新的职业规划，并且也学习了一些新的职业技能。这就需要原雇主制定一个新战略，来吸引之前离开公司的员工回到公司继续供职。

　　首先不要因为员工离职而破坏与他的关系。对于那些关键岗位的员工，要让他们的离职变成一次非常好的体验，体会到公司对他的重视和期待。比如：不要静悄悄地送他们，而是要表现出公司对他们的欣赏、感激之情。在安拓国际，我们曾经有这样的例子：有一位员工离开的时候，公司老板送了一大束的玫瑰花，并表示我觉得你很珍贵，我们会非常想念你。

　　我们认为保留一个员工，或者让他们还想回到原来的公司，最关键的一件事情，是我们与他的关系。

　　如果员工在离职时，公司的态度是：好吧！你现在就收拾东西走人！那么再想让他回来，就很难。公司的态度应该是：我们愿意这个员工在今后职业规划上有一个很好的发展，我们愿意支持他们在自己想做的行业中继续发展。这就是我们一直强调的公司与离职者的“友情”。

　　保持情感联系

　　如何保持这份友情呢？首先可以做到的是，跟他们继续保留联系。比如：我们可以送他们生日卡片、圣诞卡片。这个事情谁来做？应该由与之关系良好的经理或者同事负责。另外，我们人力资源部门也可以参与其中。安拓国际现在有一个计划，要建一个自己的网上社区，主要是针对之前供职过安拓的同事，让他们时刻关注到公司的变化。我们还会把他们请过来参加一些活动甚至派对。

　　人力资源部门也可以通过比较流行的社交网络，跟之前离开的员工保留联络，比如说微博，或者开心网。HR在此方面的工作，就是保留住员工之前与公司产生的友情。

　　对于雇主来说，我们需要记住的是，有野心的员工希望有更大的空间发展自我。他们的再次回归，对双方来讲其实是互惠互利的事情。作为雇主来说，我们应该有这种能伸能屈的气度。而且我们应该看到：在离开的期间他们有了新的经验、新的技能，他们比之前更加成熟。

　　我们有一个同事叫Robert，他是在上海工作的一位英国人。之前，他在我们竞争对手那边得到了一个更好的工作机会而离开。但我们一直跟他继续保持着联系，保持着友情。他最近回到了安拓国际，承担了更大的责任，也做到了更高的职位。他现在是我们安拓国际办公室总监，他的手下有40多位顾问为他工作。

　　当然，回到公司工作的前雇员也有自己的挑战，有些员工会觉得：好马不吃回头草，我再回到之前工作过的公司是个失败之举。

　　雇主要帮助这些回归者明白，这不是回到之前的原点。这是一次新的招聘，是一个新的起点、新的角色。这样，凡是再次回到原雇主公司工作的员工，会觉得之所以我回来，是因为原来的老板赏识我。有些时候他们希望得到一些比较优惠的政策，这一点，对于人力资源部要谨慎为之，因为如果现在已经在公司供职的员工知道了的话，他们心里会觉得不舒服。

　　很多时候，员工回到公司并非因为有更好的待遇。Sarah也是我们上海的一个同事，她之前在英国工作。她离开公司选择了一个新的行业，为自己个人职业发展提供了一个新的机会。但是她离开的这段时间，公司跟她保持着非常好的关系，安拓国际的总裁还参加了她的婚礼。现在她已经回到了安拓国际。而她回来的原因并不是由于薪水或者头衔的缘故。据她自己说主要是因为公司一直采取非常欢迎她回来的态度，这让她觉得很受用。

　　做好离职者管理，这无疑是在这个高成本人力时代，HR的明智之举。管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：李 源

　　中国的人口红利时代正在过去，人力成本持续升高，企业该如何调整薪酬体系适应高成本挑战呢？

　　高成本压力VS。薪酬体系的创新

　　主持人：严明花 原三星集团人力资源总监

　　嘉 宾：毕 波 原创维集团人力资源总监 /陈东军 SK中国人力资源总监

　　张 勇 爱普生人力资源总监 /李海燕 原国美控股管理中心人力资源总监

　　该如何看待高成本

　　主持人：今天的话题是高成本压力下如何创新薪酬体系。各位嘉宾先谈谈对“成本压力”的理解吧。

　　陈东军：回答这个问题之前，我想请大家考虑三个问题。第一，假设在公司发展战略是正确的前提下，公司的薪酬体系合理吗？第二，公司是否只通过有形经济的形式，比如：加工资，来吸引和保留员工？第三，除了工资、福利、奖金、培训之外，公司还给员工其他的东西了吗？

　　其实，现在的薪酬体系是无形的薪酬结构和有形薪酬结构构成的。成本也一样。员工在公司成长，增加了无形的价值，但同时公司给大家提供施展机会，也付出了无形的成本。所以人力资源要综合考量薪酬体系成本的构成，做好薪酬设计。

　　毕 波：目前企业遇到的薪酬成本问题有以下几点，第一，人工工资的上涨，这是显性成本。

　　第二，为了更好解决人力资源成本问题，人力资源工作受到空前的重视，这就意味着人力资源运作成本也在上升。

　　第三，就是人力资源的隐性成本，比如说高层员工的流动等。流动必然带来薪酬涨幅的增加。不合格的新高管还会带给公司更大的损失。

　　张 勇：爱普生是制造型企业，最近我们在统计每个城市最新的最低工资，这是对制造业最大的压力点。但人力资源工作者应该从CEO的角度看成本问题，也就是成本增加了，但回报也要增加。比如：人工成本增加了1%，但利润增加了2%，言外之意你还多赚钱了。

　　李海燕：对这个话题，我个人认为有这么几点可以分享：第一，薪酬压力到底在谁那儿？我个人认为不在人力资源部。因为不是HR部要提升人工成本，而是业务部门。业务部门的人力成本要增加，但你挣出这个钱了吗？所以，HR在做考核指标时也要考核业务部门的人工成本费用比，以及人工成本毛利率比。

　　第二，成本上涨是必然的，因此HR要告诉老板：不要太关注业务部门的达成率，而是关注达成额。比如：纯利润率从以往5%降到今年4%，但去年挣了3000万，今年能挣3500万，这对老板来讲其实更有价值。

　　第三，很重要的一点是管理员工的预期。涨工资对一个员工的激励能持续多长时间？不超过15天。预期低的时候，薪酬的刺激会让员工感觉很舒适；但如果预期高的话，无论怎么增加，他都不会满意。

　　第四，以高薪为条件的挖角行为，是造成人工成本上涨的重要原因。这是HR们自己造成的。

　　薪酬设计如何创新

　　主持人：在这种情况之下，薪酬设计该怎么做呢？

　　陈东军：我说点儿自己的经验。用制造业举例：第一，我们会把所有工人的工种分开，不同工种有级别，从几百个工人中选出20%的人着重培养多工种、高技能。这些高等级技工的待遇要比普通工人高得多。这样一来，这批人就很稳定。其他员工可能会不满意，但他们走对我不会产生多大冲击。

　　第二，我们跟技工学校签合同，他们的学生可以到我这里来实习，这就对流失员工有了很好的补充。那20%的员工还可以把经验、技术传授给新来的员工。

　　第三，我们每年都有绩效奖金，在春节前发放。这一段时间辞职人比较少。过了春节之后会有一个离职高峰，那公司会在春节后给他另外一个期望，就是员工出游的计划。依次类推，年节总有些奖励、活动，这对保留普通级别的员工非常有效。

　　第四，教育员工如何“计算”薪酬，也就是在工资福利之外，公司的其他投入。以及帮他们分析变动职业规划的风险，帮他们计算离职的成本。

　　毕 波：还有一个重要的思路是：如果我们用的人更少，在职的员工工资就可以涨上去了，但总体成本能得到控制。这就要求我们把生产率提高上来。

　　生产率怎么提高？举个例子，我在亦庄开发区参观两间工厂，一个是日本企业SMC，主要生产气缸缸体，人比较多；另一个企业是可口可乐在亦庄的罐装厂。这个易拉罐生产车间是全自动的，只有两个员工在旁边聊天，我问他们俩在干什么？他们说，生产线出现异常会自动停下来，他们会把异常处理一下。

　　我请教一个专家，他说：SMC代表制造业是把人当机器用，可口可乐是把机器当人用。换句话说当我们面临人工成本上涨时，你得想点儿别的办法。

　　张 勇：非常明确的一点是：薪酬本身并不一定能提高生产率，生产率的提高是通过其他因素的设计来达到的。比如说，工作环境、福利等等，都应该计入“成本”，也应该想办法去“创新”。另外，企业一定要做薪酬调查，否则薪酬设计就没有依据。很难做到内外的平衡和公平。

　　再讲一点，说到制造业，现在线上工人都是十八九岁。大家了解90后吗？知道他们为什么离开？曾经有个高中毕业的小孩儿跟我说：我就是来旅游的，找个工作挣点钱，玩够了，我就走了。

　　对于这种工作生命周期很短的员工，我们该怎么设计薪酬？我假设他干一年，深圳最低工资是1500，我给1800，三个月以后干得好我立刻涨200。而一般公司要一年以后才涨工资。

　　也就是说，如果这个员工的生命周期只有一年，你的调薪周期就应该是两到三个月，半个月就给他发奖金。这种方法对延长他的生命周期很有效。也不会因为旁边一家工厂多给他50，他就跳槽走了。

　　李海燕：我还是强调预期管理的重要性。大家都知道国美老板黄光裕出事了，2010年的时候整个公司的现金流非常不好。我们很多高管的薪水结构是：一部分固定，一部分绩效，半年兑现一次绩效。当时我跟高管沟通，公司出了这么大的问题，把固定工资发给大家已经非常不容易，业绩不好不是在座各位的原因，更多是因为公司出现危机。我们对这个事情要能够理解。但还有一部分高管我没有谈，不是因为我不想谈，是因为我没有时间谈了。

　　然后发半年绩效时，就出现两种截然相反的反应：我谈过的这些人，有的甚至说绩效奖金我不要了，先保证公司正常运营；没谈过的人，他们的回复是公司业绩好与坏跟我没有关系，当时谈的年薪应该都给我。可见，降低员工期望是多么重要！管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：李 源

　　永远的领导力

　　领导力培养，是一个永远也不落伍的话题。特别是在今天，大批中国企业的第一代领导人面临退休，新一代领导人即将走上岗位的时候。

　　HR该如何帮助企业建立选拔标准？如何让“领导发展领导”？如何建立有效的领导人才管理机制？

　　《大学》讲：修身齐家治国平天下，这其 实就是企业建立领导力模型的基本逻辑。

　　领导力，每个人都需要的能力

　　文 / 渣打银行中国人力资源运营总监 叶阿次

　　我个人认为：领导力其实是每个人都需要的能力。在上海流传一个笑话，上海家庭结构是丈母娘领导下的太太负责制。所以，每一个人都需要领导力，你要领导你自己、你的家庭。

　　影响力的修炼

　　领导力其实是一种影响力。很显然，第一种影响力来自于职位权力；第二种来自于专业领域的能力；第三种影响力是人格魅力。这三者中，第三种是一旦拥有就不会丢失的，也是领导力最应该发挥、最有效的一种影响力。

　　中国古代经典《大学》里提到了“修身齐家治国平天下”。这其实是影响力修炼很好的总结。“修身”是谈管理自我，“齐家”是管理他人，“治国”是管理团队，最后“平天下”是如何管理整个组织文化。

　　这反映一个基本的现实，我们领导力培养要注意一个逻辑训练。你想影响别人，第一步要做的不是学习技巧，而是如何打造自己内在人格魅力。

　　管理自我

　　修身即了解自己。这个世界你最不了解的不是别人，而恰恰是你自己。你有可能是现实中的一只猫，但你认为是一只狮子。你有可能真的是雄狮，但是你自信心不足，认为自己是猫。

　　一个经典的例子是苏东坡的故事。苏东坡跟佛印关系很好。有一次苏东坡对佛印说：我看你像一堆大粪。佛印很开心地说：我看你像一尊佛。苏东坡就很高兴，回家告诉了苏小妹。苏小妹就说：你被佛印羞辱了！佛家讲的是相由心生，他说你是佛是因为他心中有佛，而你看人家像大粪，说明你心存大粪。一个乐观的人看待世界总是阳光灿烂的，一个悲观的人看待世界总是阴暗的。

　　孔子教给我们一招很好使，孔子说：第一，你要见贤思齐——你看到自己是要跟外界做参照和对比，看到好人你要想一想我怎么向他看齐；第二，见不贤而省。你看到不如你的人，你要想一想你有没有同样不好的毛病。

　　管理他人

　　齐家即管理他人。“他人”是什么？老子曾说：天之道，损有余而补不足。老天看谁多了去一点儿，看谁少了就多给一点儿。这个其实是讲怎么样了解人的弱点。要管理他人，首先要知道人的弱点在哪里。

　　有个非常著名的“木桶理论”，告诉我们该如何打造一个完人——不断提高他的短板。但这个理论有一个缺陷，一个桶总归有不足的地方，如果你让他不断提升自己，你会发现他一生都在追赶别人，当他提高到别人平均水平时，别人也提升了。

　　相反我们看这个桶，它已经有些地方比别人高，你为什么不让高的地方再往上提高一点？我们换一个角度看人，这个世界没有完人，我们只有有着各种缺点的人才。用人所短，天下无可用之人，所以领导一定要学会欣赏员工的优点。

　　管理团队

　　治国即管理团队。其实，真正的领导力来自于四个方面。第一，它是一门艺术。管理如果是科学的话，就意味着它是精确的，可以复制的。而艺术与科学最大的区别就在于它是不能复制的。一件艺术作品复制得再好那也是赝品，一文不值。

　　第二，它事关人的思想境界。真正的领导有三个共同特征：执着、克制、谦虚。

　　先看执着。一个成功的企业家在成功之前会经历很多挫折，能够执着地走下去是很不容易的。再来看克制。回头看看你犯过的错误，你会发现每一个错误都跟你不够克制有一定的关系。而谦虚是一个优秀领导必备的素质。

　　第三，博爱，你要关心员工，真正发现他们的优点。

　　第四，你的原则力也是非常重要的。

　　到底该怎么管理领导一个团队呢？杰克·韦尔奇写的《赢》有很好的诠释，四个“E”——活力、激励、敏锐、执行。

　　管理是让别人做你想做的事，这是它最本质的含义。作为一个好的管理者，你不能太强，这会让你的下属比较痛苦。比如：唐僧，他是团队中能力最差的一个，他为什么能管理好这个团队？因为他能够管理最厉害的员工。

　　我们说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”好的领导不是发挥自己所有的作用，而是发挥员工的潜力、才智。

　　关于智慧其实也有三种境界，“小智者治事，上智者治人，上睿者治法”。也就引出今天的领导力的定义，真正的领导力是善于制定游戏规则能力。

　　管理文化

　　看看我们熟悉的企业家，比如：华为的任正非、海尔的张瑞敏、通用的韦尔奇，每讲到一个企业你会想到一个很典型的人。甚至那个人不在这个岗位上你还能想起他，因为他为这个企业注入了他的血液，他把自己的LOGO打在这个企业上——这是领导力的最高境界，他管理的不是团队，而是文化。

　　松下曾经讲过一句话：当我有100个员工时，我要站在前面指挥他们；当我有1000名员工时，我要站在中间恳请他们的帮助；当我有10000名员工时，我站在后面心存感激就够了。

　　总结来说：领导要做哪些事？其实很简单三件事：第一，制定组织战略。第二，挑选合适的人。第三，传播组织文化。

　　杰克·韦尔奇有两个关于领导力的思想：其一，领导者要做老师。杰克·韦尔奇做CEO有20年，他承诺说我每个月要去克劳顿村(通用电气的培训中心)给我的员工上课。20年间他只有两次没去，原因是他躺在医院里做心脏搭桥手术。

　　各位，如果你在公司打造一个有效的领导力发展模型时，能做到这一点吗？问问你们领导，在过去两年间有没有给员工上过课？

　　其二，打造一个教导型组织，而非学习型组织。领导力是一个文化，学习型组织提倡自我学习，而教导是自上而下的贯彻。文化一定是一把手的文化，任何公司都是如此。管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：李 源

　　选拔企业未来领导人，HR的角色到底是什么？如果不能成为决策者，HR如何影响决策者呢？

　　未来领导人，HR说了算吗？

　　主持人：张春远 万达地产人力资源总监

　　嘉 宾：左颖伟 光明学院副院长 /邓 涛 原谷歌HR总监 /范秀莲 可口可乐人力资源总监 /马成功 原李宁人力资源总监

　　培养未来领导人，HR的角色

　　主持人：改革开放三十年，很多企业的第一批企业领导人都到了55岁以上的年龄。如何保持企业可持续发展，引领企业实现二次腾飞，选拔未来的领导人至关重要。但这是人力资源部门的任务吗？各位嘉宾怎么看？

　　邓 涛：我希望这样的讨论有越来越多的CEO，以及负责业务的高管参加，而不只是人力资源的人来讨论这个话题。

　　从我个人的经验来看，CEO是接班人工作的主要承担者、推动者，而人力资源部是他的倡导者和辅导者。大家都知道GE在人才培养方面做得非常成功，杰克·韦尔奇先生说他花了30%到40%的时间全部是在人的事情上。

　　在我看来，HR要做到两点：第一，定标准。企业不要总是复制别人的领导力模型，你的领导力模型必须有自己企业的文化特点。第二，做未来领导人梯队。这是很艰苦的而且是长期的工作，不能人力资源部一个部门来完成。这应该是每一位管理者的工作，而且应该是他们绩效考核的重要指标。

　　范秀莲：可口可乐在实践由领导人培养领导人。培养的内容包括：思想领导力和业绩领导力，以及人际领导力。

　　左颖伟：对于接班人计划来说，HR起到很重要的作用，他的协调能力、沟通能力、影响力都至关重要。我还是强调HR在组织中的影响力，能得到话语权，能够影响老板和整个组织。

　　马成功：从2005年开始，李宁对关键岗位从上往下列出了一个接班人表。决策权在CEO那里，人力资源的职责是做出系统和体系，没有这套东西CEO会感到非常不安全，因为他的战略不知道由谁来实践。

　　李宁内部晋升有两类：一类火线晋升，这些人是名单里没有，但绩效好的人。如果发现缺岗缺位，名单里又没有合适的人，就让绩效好的人上。另外一类是在接班人体系里的，高潜力人才。这部分人会得到更长期的轮岗培养。同时，HR会尽量减少火线晋升的比例。

　　面对选拔风险，HR怎么办？

　　主持人：在选拔未来领导人时，会不会出现接班人接班之后采取颠覆式的新措施，改变原有战略思路、用人机制、企业文化等，HR是如何规避这些风险的？

　　范秀莲：在领导力发展过程中，免不了会遇到个人的价值观、愿景和目标与公司之间产生冲突的情况。为了避免这种情况，我们会给候选人做一些测评，来衡量他的价值观、目标、愿景是否跟公司的一致。在可口可乐，绩效评估更重要的是看一个人的潜质——优势和劣势分别是什么，并做出相应的培训。

　　主持人：举个真实的例子：北京市国资委某国有企业原来的董事长59岁了，准备退休。候选人有老二、老三两个人。老二跟老三说你得支持我，老三说我一定支持你。但结果是老三胜出了，紧接着老二原有的体系靠边站，洗牌、政治斗争接连上演。假如你是这个集团的HR负责人，你该如何平衡和妥善处理这件事，并且最大限度消除这件事对集团的不利影响呢？

　　左颖伟：其实三年前，同样的故事在我们公司也上演过。

　　用人的问题确实是最复杂的问题，这不是教科书上流程能解决的。因为企业的性质、发展阶段不同，问题也不相同。我个人认为：在这类事件里，HR能起到的作用微乎其微。

　　马成功：要避免这类问题，企业要做到以下两点：第一，建立以绩效为导向的文化。

　　第二，如果绩效导向文化没有那么明显，董事长在这个时候一定要站出来。哪怕是私下里发话，也要维持企业大局。

　　HR怎么做呢？HR的直接影响力在于很多候选人当初是你招聘的，在这一层关系上，HR应该能产生一定的影响。如果不行就找第三方，比如咨询公司，请有经验的人替你说话，这样也能够维持大局。

　　范秀莲：HR总监最终极的目标，是管理员工期望值的同时，管理好自己的老板，这是对HR最大的挑战。因此在设计领导人培养计划时，首先要取得员工的认同。一旦流程确定下来，就意味着这是企业培养未来领导者的标准和工具，无需再质疑。这样才能减少内部矛盾。

　　邓 涛：从人力资源角度来看，我们能从这个案例里学到什么呢？

　　第一，人力资源管理要帮助企业建立体系和流程。这是建立相对公平公正的竞争环境的前提。第二，建立治理结构。到底这个决策是一个人拍板，还是说通过董事会才说了算？第三，大家都提到绩效和能力，我对这一点有不同的看法。我们发现，往往最后成为接班人的人选都不是绩效最好的。绩效是一个很重要的指标，但不是绝对的指标。

　　企业要找的人不是能完成任务的人，而是他带领的团队能完成任务的人。

　　培养未来领导人，HR责无旁贷

　　主持人：最后，HR在培养企业未来领导人上到底该怎么做？各位的总结是什么？

　　马成功：我想HR最关键的是要把“标准”做好。这里有三个要点：第一，战略思考和战略执行的能力。第二，乐于寻找反馈。也就是说一个好的领导人是好话、坏话都能听进去的。第三，组织协调能力。具备这三个特点的人，应该是组织优先培养的人。

　　范秀莲：在未来领导人选拔问题上，人力资源部应该是与公司的战略决策共同面对的。也就是说，作为人力资源管理者，要站在决策层的高度去看领导人的选拔问题。

　　左颖伟：我还是想说，HR要懂业务，你才会握有话语权，才会有自己的价值，否则很多工作都是事倍功半。管理

　　(本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅)

　　责任编辑：李 源