达芬奇事件背后的中国制造危机

　　文 / 杨 钢

　　一切似乎都像是早有伏笔。

　　2011年5月11日，瑞士的韦尔涅公开举行了一次中国假冒奢侈品牌家具的销毁仪式。这批假冒瑞士著名设计师勒-柯布西耶(Le Corbusier)的品牌家具，是上个月从来自中国的货柜中查获的。勒-柯布西耶的家具作品堪称设计史上经典之作，其品牌由意大利家具制造商卡西纳(Cass ina)所独家享有。外电报道称，这次的家具公开销毁事件，对“中国假冒制造”无疑是一次泄愤式的嘲弄与公开的谴责。

　　不过由于此次事件发生在海外，国内的媒体并没有太多的关注和报道。之前此类的事件也屡有发生，由于诉诸法律和销毁产品的都是国外厂商，保护的也是所谓海外品牌的商业利益，因此长久以来，似乎这些所谓的“假洋品牌”并没有在中国消费者的内心中掀起什么巨大的波澜。

　　而在仅仅两个月之后，事件却发生了惊人的转折！在中国国内行销数年，以价格昂贵著称的“国内最具影响力的家具高端品牌”达芬奇家具却因涉嫌造假被推上了风口浪尖。令那些花费甚至数千万巨款购买家具的消费者万万没有想到的是，所谓来自海外的高档家具，其实就是真真正正的本地货，就是在海关仓库里简单地一次“一日出入境游”，就可以加价10倍。高昂的价格，使得此品牌短短数年间，遍及国内大中城市，甚至一度成为微博(http://weibo.com)上某些新富阶层的炫富利器。

　　但现实却如此冷酷，如果说，之前的三聚氰胺和瘦肉精事件，是由于产品成本和利润被无限压低之后造成质量管理缺失的话，那么此次的达芬奇事件，则远远没有那么简单。当消费者花费高价也很难获得满意的产品时，这样的信任危机也许更加可怕！

　　饮鸩止渴的经营观

　　而这种危机背后，最令人感到惊叹和不安的则是很多中国企业自身的经营观。不久之前，笔者去广东出差，一些家具企业的专业人士告诉笔者：现在没有人对做产品、做品质感兴趣了，而是热衷于新潮的品牌营销，尤其是商业模式的变换。

　　比如：许多老板都在采用一种“好厉害”的商业模式：先在欧美注册一个家具公司，然后向自己的工厂下订单，或在国内建立专卖店；国内工厂生产出的产品运到国外，接着再进口回来。这样，地道的国产家具就摇身一变成高端进口产品了。而且还有一个好处，就是可以在保税区运作，有许多便利之处。

　　在惊讶于这样的运作手法之余，达芬奇的大名已经被屡屡提及，可以说，直到事发之前，达芬奇的运作模式已经成为行业内公开的秘密，甚至有的新兴企业还将达芬奇当作他们学习的标杆。当笔者从质量专家的角度发表看法，认为还是需要切实从品质入手时，竟然迎来了很多企业经营者的哄笑。

　　在他们眼中，所谓的市场和订单才是居于首要地位的，所谓的品质只是在解决了盈利问题之后才需要考虑到的环节。事实真的是这样的？答案当然是否定的。产品品质(Q，企业的骨骼)、内部财务(F，企业的血液)和客户关系(R，企业的灵魂)，是三位一体的，如果仅仅重视客户关系和市场需求，那就无疑是在缔造一个头重脚轻的怪物，有了好的订单和市场，却没有好的产品对接，没有好的财务系统运作，最终当然迟早会在消费者和资本市场的质疑中轰然倒塌。

　　但是为什么在达芬奇事件之后，还相继爆出了所谓的“味千拉面骨汤门”事件，以及“四川火锅老油”门呢？

　　笔者认为很多企业依然延续着十多年前的经营观，从1991年市场经济在中国真正蓬勃发展以来，所谓的企业家就是冒险家的思维一直存在，人有多大胆地有多大产的思路深入人心，野蛮生长的口号也被一再提出。只要掌握合适的机会和资金就可以获得巨大的市场暴利，成为了这20年来很多企业发展道路上的必然策略。

　　不过遗憾的是，在经历了疯狂的超车之后，所有的企业发展必须从开垦处女地的激情中回到现实。可习惯真是一种极具杀伤力的行为，正如“达芬奇”创始人所哭诉的，企业初创时是非常艰难的，一开始的投机或许是不得已而为之，但成名之后就应该回归正轨。遗憾的是，人在富裕之后往往会垂涎暴富。习惯于投机取巧、以小搏大这种经营方式的企业，太难回头了。

　　想以最小的代价、最快的速度获取最大的利润，这是很多“中国制造”出现产品质量问题的根本原因。投机取巧的心理不去除，“中国制造”的地位永远岌岌可危。

　　事实上，很多“中国制造”一旦在市场上站住脚，稍微做出点成绩，往往会忽视品质，转而把更多的精力放在商业模式与资本运作上。这无异于一种危险的赌博。而这种舍本逐末的经营观，最终将必然要面对被消费者和资本市场同时抛弃的残酷命运。

　　伟大的品牌都是熬出来的

　　而与之正好相反的，是笔者一直致力于强调的，做企业的正确逻辑应是：没有品质就没有品牌。所有伟大的品牌都是“熬”出来的——耐得住性子、忍得住寂寞、扛得住诱惑，历经风雨方现彩虹，老天自然会还你一个“金字招牌”。

　　品牌需要策划，但品牌不是策划出来的；品牌需要明星，但品牌不是明星代言出来的；品牌需要资本，但品牌不是资本运作出来的；品牌需要公关，但品牌不是公关出来的。

　　IBM经历了N次大起大落，100年的风风雨雨才造就了一个世界级品牌；可口可乐是用了120余年时间成就的经典；LV更是历经了一个半世纪的岁月洗礼……反观我们“中国品牌”，羽翼未丰就开始肆无忌惮地圈钱，争先恐后地做着“拿今天的利润换企业明天”的营生。历数世界知名品牌，几乎都不是一帆风顺地走到今天的，但为何他们能够历风雨而不变色，而我们只要一出事就立刻兵败如山倒，甚至还成为影响整个行业的第一个多米诺骨牌呢？

　　这种品牌的脆弱性，就像北京、广州、武汉、长沙等“国际大都市”一样弱不禁风，一场暴雨就足以使其变成汪洋大海。

　　究其原因很简单，大家总以为看得见的是代表企业面子的品牌，视而不见的是代表企业里子的品质。很多“中国品牌”只顾面子、不要里子，往往被媒体揭开那层遮羞布后，大众看到的是早已腐烂的里子。此时，再多的辩解与反省也难熄消费者的愤怒与失望。失去消费者的企业，又将如何有在市场上存在的理由呢？

　　做企业就像盖大楼，盖的时候一砖一瓦都来之不易，付出的艰辛不必多言，但毁掉一栋房子只需要一瞬间。

　　品牌是一个企业的招牌，想在消费者心中树立起一个品牌谈何容易，但毁掉一个品牌可能只需要一件事。显然，那些在行业内已经有一定口碑的企业倒下，不仅是自毁长城，更可能给整个行业带来损伤。尤其在全球一体化的经营环境下，“城门失火殃及池鱼”的事经常发生，更加可能使得一个局部性的事件为整个“中国制造”的脸上抹黑。

　　而仅仅有正确的观念，是解决问题的第一步。在笔者看来，“中国制造”想要突围，开创一个美好的未来，就要把自己的眼界放宽，跳出三界外反观自我，从“完整性品质”Q-F-R基础架构着眼，构建：P-S-C-C(大政方针-系统保障-能力支撑-文化导向)。

　　人的关键作用

　　具体讲，就是要从“1+3P”入手。

　　“1P”是“Policy”，“中国制造”要做大，一定要有国家层面的政策保证，同时行业和企业都有清楚的大政方针和战略方向。

　　“3P”，第一个“P”是“People”，关注人的影响力。第二个“P”是“Process”，整个企业内部流程的整合。最后一个“P”是“Performance”，即绩效。企业的成功与否是要用财务说话的，但一家受尊重的企业，除了关心自身的财务指标之外，还必须关注客户的忠诚度、员工的工作动力、企业的领导风格、社会责任等非财务指标。

　　而实际上，Q(质量)-F(财务)-R(客户关系)基础架构正是与“3P”相对应的：Q对应流程，F对应绩效，R对应人。

　　用此模型来诊断，你会发现：中国企业薄弱的环节恰恰在Q-品质上，跨国公司的薄弱环节在R-关系上；而如今，中国“城市化”进程的快速运转，使得跨国公司开始进行新一轮的“本土化”战略，以摆脱水土不服的不利局面，然而，这给予了我们本土企业新的契机与突破点，那就是Q-品质。

　　那么在这里，笔者还是希望再次强调“人”的作用。毕竟有了好的方针政策和管理制度，但一落到实践过程往往就会出现问题，这其实正是根植于中国来自传统哲学“差不多”的理念，就是一种比较随意、不那么追求精确的做事方式，往往希望糊弄两下就好。这种工作哲学加上之前提到的投机经营理念，不仅使得质量难以保证，最终企业的发展也会受到极大阻碍。

　　笔者在“零缺陷”管理中，一直强调每个人的工作哲学，就是我们所提到的两个CC：一个是能力支撑，一个是文化导向。

　　在技术不断发展的今天，自动化的机械环境，使得工人的技术提升不再是什么难题，而这个所谓的文化导向，一直被中国企业忽视，还在于，他们对于质量核心保障的错误理解。这就好比一个球队，请一流的教练，拥有一流的待遇，寻找身体素质一流的球员，都不能保证其一定获胜，关键在于，这个球队组织好以后，每个人是否都有求胜的欲望，每个人是否都有自己的进球哲学，这很重要。

　　在笔者多次深入一线企业调研的过程中，发现一个十分令人费解的现象，干部层的培训和会议简直数不胜数，但一到一线工人这里，似乎只有工作指令，没有什么培训和提升，这与我们看到的所谓精益生产模式往往是背道而驰的。

　　我们在乎高价，而忽视了消费者的利益；在乎组织高层的协调，却忘了去提升一线工人。这些矛盾的现象，无一例外说明了我们的企业都存在着“达芬奇”病毒，而真正想要根除这些病毒，必须从源头出发，将质量视为整个企业的灵魂，将员工视为最宝贵的财富，才是最长久的生存之道。管理