平安孙建一：平安金控的三道风控线

　　包慧

　　 在中国平安（601318.SH，2318.HK）集团副董事长兼副首席执行官孙建一看来，平安是中国金融企业里一家具有独特气质的公司，“社会上对平安有诸多评价，比如创新、不安分、喜欢整事等等，平安走到今天一共是23年，做成现在的金控集团，也是最初为了发展一步一步走出来的。”

　　 中国平安拥有保险、银行、证券、基金、信托等几乎所有的金融牌照，这样一个庞大的金控帝国，如何防范风险？

　　 中国平安旗下寿险公司、产险公司、银行、证券、基金等各不同类别子公司的主要风险点有哪些？

　　 对此，对风险管理尤为关注的孙建一日前在深圳接受了本报的独家专访，详解了综合金融控股集团的“事前/事中/事后”三位一体的风险管理体系，以及保险、银行、投资三个专业板块的不同监管。

　　 总体而言，对保险系列学习欧盟SolvencyII或美国RBC理念，与监管保持良好沟通，关注资本管理的最新监管政策，提升保险业务资本管理水平；对银行系列开展巴塞尔新资本协议项目，对照最新的银监会资本要求，识别、计量、分配资本；对投资系列，则侧重于投资业务的市场风险和声誉风险管理。

　　 三道风控线

　　 《21世纪》：作为一家几乎拿齐全部牌照的金控集团，综合金融集团风险控制的挑战在哪里？

　　 孙建一：平安的综合金融之路国内外没有成熟的经验和案例可循。比如安联集团，它侧重保险，银行业务占比较小；汇丰集团侧重银行，保险业务占比很小。而平安的战略是保险、银行、投资业务均衡发展，这对于集团风险管理提出挑战。

　　 平安目前有超过6000万的个人客户和400多万公司客户，交叉销售是公司的既定战略。目前我们的风险管理还是更多侧重于从各个专业公司对客户进行风险的度量、监测和报告，客户的风险数据相应的分散。

　　 而综合金融意味着“一个客户，一个账户，多种产品，一站式服务”。因此，基于一个“债务人”（Obligor）视角去进行综合的风险管理是趋势，如何在合规性的前提下，对集团内单一客户的多样业务（保险、银行、投资业务）的风险信息并表分析，使得客户的单一/累积风险在公司可承受范围内，这也将是非常具有挑战性的工作。

　　 平安目前的风险管理基本还处于保护资产负债表程度，如合法合规、控制损失，风险的计量。而国际领先金融集团的风险管理工作重点，已经达到风险与收益、风险与战略的整合阶段。这是平安风险管理发展的方向。

　　 《21世纪》：与其他金融机构相比，保险公司的风险程度如何？有何特殊性？

　　 孙建一：保险公司面临的风险多样且复杂，概括起来主要有两大类，承保风险及保险资金运用风险。后者又可以细分为市场风险、信用风险、运营风险等。

　　 针对这些风险，我国的保险公司主要以偿付能力管理为风险管理的核心，目前对于偿付能力，主要根据国内监管规定，确定了法定最低偿付能力标准。

　　 《21世纪》：目前，中国平安对风险管理的组织架构是如何设计的？相关风险管理部门的构成及其职能如何？

　　 孙建一：治理架构上，我们在董事会设立了“审计和风险管理委员会”，是公司风险管理最高决策机构，对全面风险管理工作有效性负责。执委层，设立“风险监控委员会”，负责在授权范围内履行风险管理的职责，确保公司整体风险在可承受范围之内。

　　 集团设立内控管理中心，包括合规部、风险管理部、稽核监察部。集团合规部通过制度建设、合规检视、内控合规自我评估、平台建设等，实现对风险的事前管理。集团风险管理部通过制订统一的风险管理政策、风险指标和实施标准，监控和报告异常风险指标，实现对风险的事中管控。

　　 各专业公司层面，设立相应的合规、风险管理职能部门。职责包括负责日常合规、风险管理工作的具体落实，执行监管要求等。

　　 集团稽核监察部保持高度独立性，通过对稽核系统资源进行高度整合和集中调配，稽核内部及与管理层之间实时高效互动，并通过审计工作平台、预警系统，实现稽核的阶段性监督向日常性监督转变，发挥风险监控最后防线作用。

　　 通过这种“事前/事中/事后”三位一体的风险管理体系，更加有效协助集团管理层对全系统经营进行管理，同时监督子公司、机构高管的行为操守符合监管要求，为集团和专业公司满足监管要求提供合理保证。

　　 《21世纪》：风险管控相关部门之间垂直管理吗？分公司与总公司如何上下联动？子公司与集团呢？

　　 孙建一：合规、风险管理、稽核这三个专业部门有所分工，在风险管控中按照专业系列，集团与专业公司之间是垂直管理。但同时三个部门也有协作，集团推行的是“三道防线”风险

　　 防范策略。

　　 业务部门是第一道防线，将风险管控尽可能的前置。

　　 合规部门和风险管理部门是第二道防线，专业公司的合规部门负责日常的合规管理，与集团之间通过定期的合规例会汇报，集团进而将相关预警信息、合规管理规范对专业公司进行提示。

　　 专业公司的风险管理部门负责日常的风险管理，与集团之间也是通过定期的风险管理例会沟通，专业公司上报风险分析报告和重大风险案件。集团进行风险数据的整合，进行并表的监控，并将相关预警信息对专业公司进行风险提示。

　　 稽核监察部门是第三道防线。

　　 金控集团治理难点

　　 《21世纪》：平安已经搭建起全方位的综合金融服务集团架构，但保险、银行、投资各板块点多、面广，业务范围也不尽相同，目前经营模式之下，在公司治理方面会面临哪些挑战？平安是如何应对的？

　　 孙建一：具体来说，平安的金融控股集团模式，并不是单纯的机械式引进金控管理理念，而是结合自身业务特点，推动全面内部经营管理体系的建设。旗下证券类、银行类业务公司也分别接受证券和银行行业监管部门的监督，建立严格的管控体系。

　　 集团本身不经营具体业务，只控股各不同领域的子公司，按照“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”进行管理，集团控股的好处在于法人治理结构清晰、健全，信息披露充分、完整，经营透明度高，不仅可以有效地防范金融风险，而且与花旗、汇丰等国际领先金融集团一致，容易得到资本市场的高度认同。

　　 另外，平安结合集团实际情况，将不同板块的业务纳入通盘考虑，设计了具有平安特色的各子公司相互隔离的防火墙机制，包括平安集团与子公司之间的法人治理、资金管理、财务管理、信用、关联交易及信息安全防火墙等，防范系统性风险及子公司之间的风险传递。

　　 《21世纪》：平安集团在国内金融企业中是较早聘请独立董事的，你们的感受如何？

　　 孙建一：是的，我们自2004年就聘请独立董事，目前独立董事在董事会中占比超过1/3。他们都是境内外金融、财务或法律、管理等专业领域知名专业人士。而且，平安董事会下设战略与投资决策、审计与风险管理、薪酬和提名四个专业委员会，各委员会中，独立非执行董事的人数均超过委员会总人数的1/2。除战略与投资决策委员会外，其它三个委员会主任由独立非执行董事担任。

　　 独立董事在董事会决策过程中发挥重要制衡作用，能以其专业知识及独立判断，为公司发展提供有建设性的意见，协助管理层推进经营。