私人银行：起步阶段的思考与困惑 访农业银行私人银行部总经理周宏亮

　　记者 郑玉君 周萃

　　拱形的天花板上悬挂着璀璨的水晶吊灯，幔形浮雕石膏线条让整体空间显得更通透明亮。越过黑色铸铁雕花栏杆，哥特式落地窗半开着，光线透过花式繁复、色彩明丽的彩色玻璃窗，轻柔地打在烫蜡处理的柚木素板上。这里就是让外界充满好奇和神秘的农业银行私人银行办公所在地——上海外滩二十六号。如今，有“万国建筑博览群”之称的外滩已被打造为私人银行集聚区，工商银行、招商银行、光大银行等多家银行的私人银行都云集于此。

　　私人银行在中国已走过5年发展历程，它取得了哪些发展成果？选择怎样的运营模式更有利于私人银行发展？如何看待私人银行“不盈利”的传言？……就上述问题，农业银行私人银行部总经理周宏亮接受了记者专访。

　　私人银行起步的四个共同背景

　　目前已有11家中资银行正式开展私人银行业务，但获得牌照的仅有农行、工行和交行三家。私人银行持牌经营与非持牌经营有何区别？

　　周宏亮认为，持牌与非持牌的“模式之争”其实对总行来说功能影响并不大，但对一个部门或业务经营方式影响很大。即便不持有基金、投行、保险、信托等资产管理业务牌照，私人银行同样可以通过商业银行总部的相关平台，运作相关业务，但私人银行部的专业运作能力难以提高。国内私人银行都是从传统银行的框架下衍生而来的，虽然在发展战略和发展步骤的选择上有所差异，但都处于起步阶段的“摸索”过程中。

　　“考察中国的私人银行，我们要把它放在四个框架下考虑。一是传统商业银行框架，二是总分行制下建立的服务网络；三是零售银行框架；四是分业监管。”

　　周宏亮解释说，虽然大型银行都已经完成改制上市，但不可否认，中国银行业与现代商业银行还有一定差距。我们的商业银行更熟悉和依赖信贷市场、货币市场，对资本市场、资产管理还处于了解和探索过程中。从传统商业银行框架下衍生而来的私人银行，自然对资本市场、资产管理也比较陌生。

　　传统商业银行建立了总分行制的组织框架，私人银行如何在总分行制下建立完善的服务网络？以农行为例，省行有数十个、地市支行有几百个，应该建立一支怎样的团队来服务客户、维护客户？私人银行与分支行之间应当确立怎样的收益分配机制？

　　“国内私人银行在零售业务框架下产生，零售银行的核心是建立有效渠道，实现产品销售最大化；而真正的私人银行注重财富管理，以客户为中心，通过提供一个开放式的产品平台，满足客户资产管理、财富传承、慈善等多元化需求。”

　　周宏亮认为，没有私人银行服务，零售银行的经营成果难以巩固，因为客户流失的风险是敞口，私人银行服务越多，敞口越小，风险越可控。

　　在分业监管的框架下，如何满足客户多元化的跨行业需求？周宏亮认为，在加强本行产品与服务创新的同时，必须加强与第三方的合作。

　　“没有哪一家银行可以拥有‘全市场产品’体系，也没有哪一家银行可以保证它在所有产品上都具有绝对优势。所以私人银行应建立开放的产品与服务平台，把最好的产品和服务都放在自己的平台上，为客户提供尽可能多的选择。”

　　战略决策是关键竞争力来源于整合力

　　从2007年3月中国银行开设第一家私人银行部算起，私人银行在中国有近5年发展历程。各家银行的私人银行业务从大致相同的起点出发，哪些因素决定谁能走得更快些？

　　周宏亮认为，私人银行发展快慢取决于商业银行的战略决策。有些银行举全行之力发展私人银行，有些银行只是以部门之力发展私人银行，不同的力量推动私人银行业务发展，结果自然会不同。从现代银行业发展的趋势看，应当将私人银行的发展提升到战略高度。

　　“私人银行客户能迸发出数倍级普通客户的能量。一个私人银行客户虽然对全行影响不大，但对一个网点经营影响巨大，随着私人银行服务客户的增多，会有更多的支行网点感受到私人银行的作用。要做大做强私人银行业务，全行都将能感受到私人银行对经营活动的推动作用。”

　　遗憾的是，当前中国经济还处于粗放式增长过程中，在“投资”这驾“马车”的强力拉动下，到处都是新工程、新项目，到处都有融资“饥渴”、信贷需求，面对充满诱惑的市场，商业银行很难将私人银行放入战略决策中加以实施。

　　周宏亮认为，整合能力是私人银行的核心竞争力和关键成功因素。整合，包括资源整合与流程整合。目前，商业银行都是“全功能”银行，投资、基金、租赁、保险公司等业务，都可以通过商业银行总行的平台完成。但是，如何让这些功能部门为一个目标高效服务，这取决于银行的资源整合能力。流程整合，指通过前、中、后台流程整合，建立以客户为中心的运行模式。

　　“这就如一个人持有各种从业证书资格，都受一个‘大脑’支配，实现行为的高效与合规的统一。”

　　周宏亮认为，国际先进私人银行的竞争力就体现在它们的整合能力上。通过“有形”的制度规章和无形的协作“文化”，实现资源共享和协同工作，以客户需求为中心，为客户提供差异化解决方案。

　　门槛有待商榷考核待完善

　　目前，各家银行将私人银行客户的门槛定义为“金融净资产800万元人民币及以上的商业银行客户”。这一标准参照了国外私人银行的标准，国外一般将私人银行客户的门槛定位为当地货币100万美元至200万美元之间。周宏亮认为，当前标准是否符合国内实际，还需要通过实践进一步检验。

　　“门槛高低取决于银行的服务能力和当地实际。如果我们还有‘剩余’服务能力，为什么不能将门槛降低一些，让更多的人享受更好的服务？而且，从当前实际来看，中国富人还没有形成对特定银行的忠诚，这点和国外的情况差异很大。中国富人可能将资金分散在不同银行中，所以，当客户在一家银行的金融资产长期保持在300万元以上，能否将他纳入私人银行的服务范围？”

　　周宏亮认为，若私人银行客户门槛降低，有利于私人银行积累更多的服务经验，更好地探索服务模式。

　　对私人银行的盈利情况，曾有传言称，“开业亏三年”是私人银行的铁律，目前仅有两三家银行实现盈利。周宏亮不认同这种说法。一方面，私人银行业务是新兴业务，是一个服务功能，向功能要效益会影响功能发挥，对银行的综合贡献尚需评判；另一方面，盈利涉及内部核算，总分行多级经营的模式导致很多效益都体现在分支行，目前对私人银行业务缺乏科学、成熟的考核机制。

　　“私人银行服务的客户数、客户数的增加、客户群的稳定、私人银行所管理的金融净资产的增加，这些应当成为考核私人银行的关键指标。”