惠普：放缓收购步伐 重塑硬件产品核心地位

　　董军、胡敏

　　一些变化正在惠普内部发生：一是重新加大在研发上的投资；二是优化、梳理内部流程；三是投资于内部的员工发展。新CEO用1美元薪酬将自己的利益跟股东利益绑在一起。她以这种方式换取股东更长时间的支持。2012年，惠普能否结束动荡？

　　2011年对于惠普而言，是其发展历程中最为动荡的一年：CEO更迭、业绩下滑、移动硬件产品戛然而止、PC业务战略出现反复……

　　虽然惠普还保持着全球IT企业最高年营业额的桂冠，但无论企业内部还是外界，信心这个字眼似乎正在逐渐消失。

　　毫无疑问，2012年是这家企业命运转折的关键年。CEO惠特曼要在这一年以1美元的薪酬，将自己的职业生涯与惠普的振兴紧紧绑在一起。

　　“我们需要一位既有远见又有执行力的CEO。”内部员工告诉《中国经营报》记者，结束动荡是惠普第一要务。

　　重温惠普之道

　　一些变化正在惠普内部发生。

　　“目前我们内部的激励政策已经有了显著变化。”一位惠普内部员工告诉记者，2012年，惠普中国将会增加一项个人奖励：“按季度评选十几位优秀员工，每人奖励2万元。还有传言，在EB(企业业务集团)、ES(企业服务)部门的工资也将平均增加10%。”这名员工的表情颇为感慨，在经历了2011年的曲折之后，他觉得总算得到了一些正向的信息。

　　“2010年，我们基层的员工离职比较多，2011年又出现了中高层的离职潮。特别是最近PSG(信息产品集团)业务的老大张永利离职之后，ED部门也有一些中高层相继离开。的确，全球高层的动荡，让下面的员工不知道该怎么办，我们希望能够尽快安定下来。”

　　“惠普之道”是惠普的核心竞争力之一，但在前几任CEO在任期间，这个关键点变得模糊不清。前eBay CEO惠特曼上任惠普CEO之后，虽没有针对“惠普之道”提出明确的重建，但内部员工还是感觉到，惠普又开始关注“人”了。

　　惠特曼给自己制定了2012年三个“优先”任务：一是重新加大在研发上的投资；二是优化、梳理内部流程；三是投资于内部的员工发展。

　　可以看到，这与马克·赫德、李艾科时代有很大的不同。“她希望给内部同层次的员工提供机会，让大家的职业生涯有更好的发展空间。”惠普中国公关总监陈雷对加薪的传闻不置可否，但他告诉记者，惠特曼注重人才的具体策略是：“确保和改善惠普拥有具竞争力的薪资福利制度，加大培训工作，制定更多的方案以保证可以及时奖励、认可员工做出的贡献，给员工提供更多职业发展的机遇和内部发展空间。”而这些给员工的感觉是：公司好像慢慢重归惠普之道了。

　　基于惠特曼的“三个优先”，2011年12月1日，惠普中国总裁史蒂夫·吉尔率领惠普中国高管集体亮相，披露了惠普中国2012年工作规划：一是实现在中国市场的有利润的增长，能够超过市场平均增长速度；二是让客户满意；三是让员工发展。惠普是提供硬件、软件和服务的企业，只有通过优秀的员工，企业才能不断为客户提供价值。

　　惠特曼新政

　　前任CEO李艾科曾经在2011年3月份发布了他的新政，要引领惠普全面转向“云计算”。随即在7月底，他宣布停止Web OS硬件产品和考虑剥离PC业务，并以103亿美元收购了英国软件公司Autonomy。

　　从他宣布“云战略”到后来的战略反复，没有人能搞懂李艾科想打造什么样的“云”。他犯了两个错误：一是“云战略”不清晰、不坚定；二是传达自己的战略意图不完整、不准确。

　　惠普每个季度都会有一次全体员工大会，有些人可以在现场聆听CEO的讲话并提问，更多来自全球的30万员工则是通过视频接收信息，了解公司的战略方向。而惠特曼在上任后的首次全体员工大会上，就很清晰地传达出了自己的想法。“惠特曼是一个非常善于沟通的人，她讲话非常直接。”内部员工告诉记者，在2011年12月1日，惠特曼与全球的员工做了一次沟通，阐述了她的云计算战略：硬件是核心也是基本；软件是扩展的角色，让惠普实现硬件差异化和最优化；服务扮演增值的角色，对确保客户从惠普获得最大价值至关重要；解决方案是协同的角色，整合产品和技术、帮助客户化挑战为机遇、打造竞争优势。“我们终于搞明白了自己公司的战略方向。而李艾科时代我们感觉就是放弃硬件，完全软件化。”

　　很显然，惠特曼编织的云和李艾科的云有很大的不同，她更愿意保留惠普原有的优势。她在多个场合强调“硬件是惠普的核心和传统资产”，并且重申，“我们的软件业务不是将惠普变成软件公司；我们的软件业务有助于解决客户的难题。”

　　惠普年营收近1300亿美元，是产品线最为复杂的一家IT公司，这也是领导者在制定战略时最难以抉择的原因。“而惠特曼有一个优点，就是把非常复杂的问题简单化。”

　　变化不仅于此。惠特曼迅速做出决策，终止前任CEO造成的“混乱”。包括以最快的速度决定保留PC业务，以最快的速度完成了100亿美元的收购案并与内部业务整合，还以最快的速度做出了将Web OS推向开源的决定，让开发者们和其他硬件厂商可以免费获取Web OS的源代码进行开发。

　　“她终止混乱的方法不仅是快，更重要的是沟通。她认为应该保持前后一致、清晰简洁的沟通方式。无论对内还是对外，她说话都很直接。”惠普内部员工告诉记者。

　　重塑七十年的惠普

　　与前几任CEO相比，惠特曼的投资方向也发生了重大的改变：

　　下一阶段将有针对性地完成有机的投资，即在惠普内部做出投资，推动以盈利为基础的增长来推动内部的增长，而不是去采取大规模的并购活动。这些投资将集中在很多惠普内部的领域，包括研发和创新，进一步提高研发和创新的投资回报率，加大对人力资源的投资，以及各个具体的区域市场。

　　纵观从卡莉、马克·赫德到李艾科这几位前惠普CEO的运营风格，无一不以大手笔收购著称，也正是在这样的收购下，惠普“野蛮生长”为一个全球最大的IT企业，而这似乎也是华尔街的投资者最喜欢看到的。但一系列并购的恶果就是，惠特曼不得不放缓收购的步伐，脚踏实地做好内部工作，唯此才能让惠普这艘航母继续平稳前行。

　　惠特曼决心加大在研发、人才方面的投资，意味着惠普在盈利方面就要付出相应的代价。而研发和人才的投资成效需要足够的耐心才能等到，并非立竿见影的策略。

　　一位熟悉惠普的业内分析师告诉记者：“对于惠特曼来说，未来走得怎么样，关键要看董事会的支持力度。例如IBM早年在遇到危机时，就找到了一个卖饼干的CEO郭士纳，由于董事会强力支持，从而顺利把IBM带出了低谷。而惠特曼的头顶上，则是一个被称为‘史上最烂的董事会’。”

　　上任不久的惠特曼做出了一个决定：在2012年只领取1美元的薪酬。这样就可以让自己跟股东站在一起，把自己的利益跟股东的利益绑在一起。她以这种方式换取股东更长时间的支持。而且，如果股价回升，她跟股东一样也是受益者。

　　“我不是在做一个三年、五年的惠普，而是要重塑一个七十年的惠普。”内部员工告诉记者，惠特曼是用这样一番话向全球惠普员工传达她的执政理念，她非常希望把战略定得更加长远。

　　一切似乎正在向好的方向转变，但外部环境不容乐观。解决董事会的难题同时，惠特曼还面临着极为艰难的竞争环境。IBM已经成功转型，稳健地引领着IT服务产业方向。甲骨文更是后生可畏，收购了SUN公司之后拥有了从软件到硬件的全系列产品，并且还借机“收获”了执掌惠普五年之久的马克·赫德，成为“最了解惠普”的竞争对手。

　　全球IT业界都在关注，惠特曼能拯救惠普吗？2012年，一家有七十多年历史的老企业与一个新上任的CEO，命运交织在了一起。