冲浪手王文京：创新要紧贴客户

　　胡敏

　　1988年，王文京带着自己编写的财务软件下海创业，他的目标是将财务人员从繁重的手工劳动中解放出来，推进中国企业的信息化进程。

　　而后，王文京又率领用友转型管理软件，将中国企业引入全面信息化时代。

　　用友的成长史，就是中国企业信息化发展的历史。用友的发展与两条社会发展脉络密不可分：一是软件技术革命，一是中国管理的不断升级。

　　王文京小心翼翼地将这两条脉络的关键节点汇集在用友的产品中，执著于“用信息技术推动商业和社会进步”。创业23年来，王文京不仅带领用友成长为一个勇敢搏击全球管理软件市场的冲浪者，也为中国软件企业的创新打造出一个可借鉴的样本。

　　王文京再一次站在企业抉择的十字路口。这也是王文京创业23年来面临的第三次产业变革浪潮：云计算、物联网、移动互联网等新技术浪潮的兴起，再次带给用友机遇和挑战。

　　过去23年，在技术变革与管理变革的浪潮中，历经多次的得与失，王文京早已领悟到：大浪淘沙的时刻到来了。

　　创新节奏：研究一代，开发一代，维护一代

　　“把握不住技术潮流，企业很快就会被淹没，尤其是在技术变革时代，技术研发必须要打前锋。”

　　时间回溯到1996年盛夏的一个周日下午，王文京紧急召集用友高层在北京中关村白石桥的小河边（用友公司原址）开会。当时用友面临创业8年来的第一次危机。

　　那段时间，一线销售人员集中反馈：中国财务软件市场正从DOS平台加速向Windows平台迁移，由于忽视了PC操作系统从DOS向Windows过度的技术浪潮，在中国财务软件市场排名第一的用友，遭到了金蝶等以推广Windows3.X平台财务软件为主的厂商的激烈挑战。金蝶凭借Windows3.X平台财务软件迅速攻城略地，成为用户从DOS向Windows3.X升级的首要选择，而用友研发部门迟迟没有新品推出，在市场上陷入越来越被动的局面。

　　用友高层河边会议的结论是“不追赶”，直接超越：越过Windows3.X版本，研发基于Windows95版本的财务软件，从技术平台上超越金蝶。

　　经过10个月的封闭开发，Windows95版本的财务软件成功上市，成为当时市场上具有技术优势的产品。在产品到位之后，用友迅速在全国100多个城市展开大规模的市场推广，渐渐扭转了被动局面。

　　一次技术升级中的迟钝，使得金蝶利用这次技术平台的变革机会，成功跻身中国财务软件市场，成为用友最大的竞争对手。此后多年，两家企业一直在竞争中纠缠。

　　经历了这次阵痛，王文京深刻体会到：“把握不住技术潮流，企业很快就会被淹没，尤其是在技术变革时代，技术研发必须要打前锋”。此后，“持续的产品与技术创新”成为王文京企业经营的一条法则。

　　但是，事物总有正反两面性。如果过于超前的创新，既占用资源，又有可能无功而返。经过多年摸索，用友总结出一套技术创新规则：创新节奏要保持“研究一代，开发一代，维护一代”：研究一代即研究未来8~10年的主流系统；开发一代是开发3~5年以后、成为主流应用的产品；维护一代主要是指现在销售的主力产品。从创新资源分配上来说，开发一代需要较多的资源投入，维护一代相对来说需要较少的资源，研究一代则需要精英中的精英。三者的资源投入比例是7（开发）∶2.5（维护）∶0.5（研究）。

　　这条产品/技术创新规则，让用友基本可以握住此后十几年的技术变革浪潮，完成从财务软件向ERP乃至管理软件的转型，以及对当今云计算潮流的前瞻性布局。

　　创新之本：紧贴客户，客户需求引领方向

　　“管理者应该在公司内多跟那些与客户打交道的人聊天，了解客户的需求和反馈，从而激发出思想的火花。”

　　2005年的一天，王文京刚下飞机，就发现手机上有一条金国伟半个小时前发的短信。金国伟是上海机床厂的信息总监。那一年，上海机床厂通过招标选择用友作为管理软件合作伙伴。但是，在项目实施过程中，用友的项目负责人出现了变动，这让金国伟感觉不好。当时，金国伟正在北京出差，就向王文京发了个短信表达了自己的感受。

　　王文京当即就给金国伟打了个电话，在为自己没有及时回复而道歉之后，马上赶到金国伟的住处，当面打电话让相关人员尽快处理。王文京的诚恳让金国伟感到过意不去，但赢得了他的尊重和认可。

　　没有夸夸其谈的创新战略、没有华而不实的创新理论，创业至今，王文京始终怀抱一个朴素的企业创新理念：“满足客户的需求”。“坐在屋里是判断不出来创新战略的。”王文京曾经对媒体表示。

　　创业至今，王文京始终坚持的一个习惯是“拜访客户”。在他看来，客户不仅是企业发展的价值来源，也决定着用友在战略方向上的选择和判断。早年他平均每周至少要见两批客户或合作伙伴，如今虽然没有这么频繁，但也会坚持。王文京表示，至今仍然喜欢与那些跟客户打交道的人聊天，如一线分公司总经理、售前人员和实施顾问等，从中了解客户的需求和反馈，从而激发出思想的火花。至于如何分辨出有价值的信息，王文京凭的是经验和感悟。

　　正是来自客户的需求，使王文京敏锐地找到了“与SAP等国际管理软件厂商”PK的成功路径，这条路径甚至改变了用友的商业模式，使用友从原来卖软件包、卖产品的经营模式，转向客户经营模式，即为用户提供个性化与定制化的整体IT服务解决方案。

　　上海烟草在信息化上的一个特殊需求，触发了用友客户经营转型的契机。上海烟草每年在信息化投资上亿元，是国内外软件厂商眼中的大客户。但是，由于国际软件厂商如SAP等限于自身市场定位和技术服务能力等原因，在深度服务和后续服务无法满足上海烟草的需要，上海烟草提出希望用友提供一个独立的小团队只为上海烟草服务，这些人甚至要在上海烟草上班。这种类似“IT服务外包”的业务模式，是日本富士通、法国源讯等国际知名IT服务企业的经营模式。

　　2004年，国内“IT服务外包”业务刚刚启动，王文京决定要抓住这种契机。经过几年的尝试，2008年，用友宣布全面转型客户经营。

　　在2008年全球金融危机爆发之际，国内很多重要的资源类、制造类企业正在悄然向二三线城市迁移，王文京决定紧跟用户，逆势扩张，不仅在二三线城市纷纷设立子公司，还借助资本杠杆，收购了10多家细分行业的公司，借此获得了在某些原本不擅长细分领域的技术能力和客户渠道。基于客户经营理念之下的并购扩张，为用友贡献了超过20%以上的收入增长。

　　创新雄心：变革中冲浪，中国企业要有引领全球的雄心

　　“2011年有种冲浪的味道，希望我们能够继续抓住这次变革机遇。”

　　上世纪90年代，海南房地产淘金热让王文京怦然心动，受到多元化经营的诱惑，他带着一笔钱去海南淘金。但是，在起起落落的房地产投机热中，他发现自己的专长仍然在软件业，随后毅然退出房地产业务，专心经营软件业，并立志把用友打造成一个世界级管理软件公司。

　　在管理软件行业，早些年和王文京一起创业的不乏其人；曾经也有不少管理软件公司名噪一时如利玛、创智、速达等。但是，这些企业或者由于内斗而解体，或者错失技术潮流而被淹没，或者内部管理不善而没落，唯有王文京领导的用友在大浪淘沙之下坚持下来，成长为全国最大的管理软件企业。

　　“中国企业要有引领全球的雄心，”王文京在采访中对《中国经营报》记者强调。正是这种雄心，让王文京在80年代毅然辞去财政部机关事务管理处的工作，投身中关村的创业潮；也是这种立志高远的雄心，让他与另一位创始人苏启强的和平分手成就了中关村的一段佳话，而当时不少中关村企业因分家而交恶、甚至对簿公堂；也是这种雄心，让他在对待老员工、老部下上显得“相当厚道”，他曾经拿着5万元去探望一位已经离开用友而生病的员工，也曾经投资支持出走创业的老员工；引领全球的雄心，让他毅然放弃90年代的房地产投机，专注软件行业。

　　如今的云计算浪潮，让王文京“引领全球的雄心”找到突破的方向。“有种冲浪的味道，”王文京自信地表示：“希望我们能够继续抓住这次变革机遇。”