华硕全球CEO沈振来：对接设计思维的左右脑

　　本报记者  侯继勇  北京报道

　　坐在对面的沈振来，俨然是一位消费类电子产品的“极客”，而非一位统管全球排名前列IT公司的领军人物。

　　手拿着全球最薄的Pad——华硕新一代EeePad(华硕至尊变形平板电脑)，播放着巴赫的小提琴曲，“听，音质如何？有没有专业音响的感觉？”他发问本报记者，关心的仿佛只是用户体验。

　　对这位华硕电脑 (Asustek Computer Inc., 2357.TW)全球CEO的专访，就在悠扬的音乐声中，在对新品的体验与技术参数讲解中，自然而然地开始。

　　古典音乐是艺术思维的标签，而技术参数则是工程师思维的特征。一个是左脑，一个是右脑，专访的开场就暗示着华硕电脑战略转型的方向：平衡美学与科技的追求，对接公司“左右脑的思维”。

　　要知道，移动互联网大潮汹涌已至，如若没有变革，领导级企业也会迅速落后。沈振来说，华硕已经做好准备拥抱变化，赶上这波大潮。

　　“变化”也是本次采访中他强调最多的词语：移动互联网时代，PC由“办公必需品向生活必需品”转化。在人本理念的鞭策下，PC也将由“工程制造品”变成“艺术创造品”。

　　这些问题，是沈振来与华硕创始人施崇棠先生经常讨论、思考的问题。

　　在“艺术创造品”时代，如何找到技术与艺术的平衡？沈振来认为，“乔布斯的苹果做了很好的示范，但不是华硕的路”。对于华硕来说，“技术与艺术的平衡”是产品的未来，而“发现代工与自有品牌的平衡点”，华硕才能有产业的未来。

　　这意味着，移动互联网时代，华硕将以品牌立身。在产业链中建立起的影响力，给了华硕这个实力。而向美学与科技的平衡的战略转型，则是华硕的方向。至于目标，沈振来说：“华硕要做数位新世代最受推崇的世界级领导企业。

　　产品提供70%的竞争力

　　《21世纪》：华硕能保持比较快速增长的原因是什么？

　　沈振来：在基本竞争力里面，产品相关的占了70%，销售相关的占30%，前70个点变得更强以后，后30个点也有在进步，就可以跑得比别人快。

　　我如果跑的速度跟别人一样快，但是起跑晚了，也会落后，所以一定要比别人跑得快。要做很多的变革，像设计思维变革，产品变革，才能让你跑得比人家快。

　　我一直思考怎么在产品里面做变革，打造公司新的竞争力。现在来看，一个是Eee Pad，一个是Zenbook，还有一个是Padfone，用完美的hero product提升华硕品牌的心占率。

　　另外两个驱动因素是毛利率与市占率，两个发动机同时发动。比如欧洲市场透明度很高，当我的相对竞争力增强，东西做得比别人漂亮，成本比别人低很多的时候，产品盈利也帮助了其他产品的跟进。再比如亚太市场，市占率增长很快，像印尼的成长率是5倍多。

　　《21世纪》：面对云计算的趋势，你们如何应对？

　　沈振来：云计算意味着把信息从互联网上抓下来，我们在云计算领域主要锁定两个方向，一是终端产品，二是服务。

　　终端产品方面，像平板电脑、SmartPhone智能手机、上网本都涵盖在云计算终端产品里。云端终端装置分为三种：单功能、全功能和中间类型的产品。未来全功能主流产品可能市场份额最高。除了在平板电脑产品上大力出击外，手机业务同样是华硕未来三大支柱业务之一。

　　服务方面，布局也有三四年的时间。比如，三年前华硕成立了webstorage公司，借助云服务，朋友之间可以实现分享，所以华硕云计算是储存和分享的机制。Webstorage未来用起来要更快，更稳定，会改名为“ASUS Cloud”，成为一个云计算平台。华硕已推出asus vibe娱乐平台，提供包括音乐，电子阅读、电影等服务。

　　设计思维的左右脑对接

　　《21世纪》：华硕分拆自有品牌业务，企业进行转型，基于什么考虑？

　　沈振来：代工业务和自有品牌业务冲突，是最主要的原因。代工要的是效率、规模；品牌要的是创新，追求完美。两者价值趋向溪流是不同的。对于我们高层管理者来讲，一边讲代工，一边讲品牌，脑子还转得过来，但是基层员工却容易迷惑：到底是做规模还是做效率。在这种背景下，华硕决定分拆。

　　2007年第四季施崇棠董事长给华硕设立了一个品牌愿景：数字新时代最受尊崇的世界级领导企业。此前3年华硕做的六西格玛(Six Sigma)战略已经不够了，那是走效率、规模，对工厂很好，但对品牌不够。从那个时候开始，我们开始往设计方向转。华硕的设计思维不一样，一般的设计思维只有右脑，即艺术家思维，我们的设计思维除了右脑还有左脑，即工程师思维。设计思维从需求出发，还需要左脑，左脑(技术)是把它完成，再用技术力和执行力，给用户提供最好的使用体验。

　　《21世纪》：未来会一直朝着这个方向努力？

　　沈振来：目标是2013年完成企业文化的营造，做到极致完美——不只是产品完美。工程师思维是我能做什么，这是我们的强项，因为华硕有很强的技术底子。而设计思维是在我们做之前先加入消费者需求的思考，先规划出一个用户想要的完美产品，这就很不一样。

　　例如达芬奇，他不仅是画家，还是发明家，他用左脑掌握数字和文字，右脑掌握图片，左右脑掌握得非常好。在华硕内部还有一个达芬奇中心。

　　我们现在不只是设计中心在训练，内部上下都在培养这种思维，透过实际的案例来培养。像我们董事长经常看非常时尚的东西，我们不得不去学，因为我们左脑太厉害了，因为我们是做工程师出身的。但我们希望做设计的一定要坚持自己认为是对的东西。如果他们美学工艺的人说做不出来，你要去坚持，经过一段时间，说不定还是能做出来。

　　我们Eee family 里三个e的意义，分别是easy，excellent，exciting。现在一般衡量一款产品的标准可能是非常稳定，可用，效能也做得很好。为什么第三个我们要加上exciting？因为现在人最惧怕无聊，你一定要弄出一些东西，很激动的东西，这会觉得人生更有意义。这也是我们努力的方向。

　　《21世纪》：只要坚持，就一定能做得出来？

　　沈振来：现在我们每一个产品都有一个坚持，这个坚持在华硕是对的，因为华硕的基本功还是蛮扎实的。只要我喊得出来，在做的时候也都能做得到。

　　对我个人改变最大的，是Eeepad Transformer(变形平板)第一代成功后的坚持。我发觉客户跟你讨论照相功能不够完美，讨论声音不够完美，发觉我们能够做的事情太多了。不只是做到一般的标准就交差了——必须向完美的目标去走，使客户认同和接受，这是设计思维的一部分。

　　基于设计思维，我们从2011年10月在全球范围收集这款产品的使用反馈。其实这个产品在全世界卖得很好，但我们还是希望做得更好，反馈回来的东西，有些立即改善，有些东西则要在下一代产品不仅改完，还要更好。现在的第二代产品，至少变成是windows操作系统里面的第一名了。这种坚持，很多产业链上下游公司都在支持，包括英特尔和微软。现在即使我们不往完美上走，别人也会推着你走。

　　永远不讲不可能

　　《21世纪》：你看中的管理要素或者领导力要素有哪些？

　　沈振来：当你讲了一堆管理的理论，当你带领团队打不出胜仗的时候都是假的，要看结果。谈管理，最重要还是结果。

　　华硕有很好的DNA，像“华硕五德”——谦、诚、勤、敏、勇。里面包括了创新惟美，这里面有三个精神：工程师精神，艺术家精神，企业家精神，这三个合起来，就是管理的要素。要把工程师精神、企业家精神、艺术家精神发挥淋漓尽致，产生很好的结果，这样团队的向心力就会很强。

　　《21世纪》：这意味着你个人的管理风格是结果导向？

　　沈振来：我们内部有几个关键字，比如 OPP(ownership，passion，persistent)，我个人认为是非常有责任感、热忱、坚持。OPP这个名词是我们董事长讲的，我是一个典型OPP代表，一切皆有可能，你不要去讲不可能。

　　对于我来讲，每件事都可能，这是一个正向思考的过程。像有些工程师跟我讲说，这我也会，比如说见到一个很美的东西，他说“我也会”，但为什么没有第一个想到？“我也会”代表“你不会”，真正会的人会很主动积极找出更好的答案。

　　《21世纪》：你有放弃过什么东西吗？

　　沈振来：大的东西都没有放弃过。