康百并购案等频频引发纠纷 面临人力整合等难题

　　每经记者 罗伦 发自上海

　　杜拉拉们能躲得过职场上的“暗礁”，却难以摆脱职场上的“系统风险”——企业间并购带来的职场危机。

　　在2011年的最后两个月中，康师傅与百事可乐联盟，日本日立集团旗下生产硬盘磁头的孙公司深圳海量存储设备有限公司相继上演了并购引发的类似劳资纠纷风波……

　　“劳资问题势必伴随着企业破产、并购等市场行为而来。此前卡夫整合达能饼干时也出现了劳资纠纷。”谈及眼下行业中频发的问题，东南大学法学院张马林对记者表示，像百事和康师傅这样规模的战略合作，引发百事现有员工停工的风波，其实早在意料之中。

　　对此，资深律师陈康杰也表示认同：“企业并购中人员的安排确实是个难题。”

　　在陈康杰看来，协助并购方安置被并购公司原有的工作人员，是律师在企业并购过程中极为重要的一个工作。“并购后常常会出现被并购企业人才大量流失的现象，主要是因为某些人担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。”陈康杰认为。

　　“随着行业并购与类似的联姻日趋频繁，类似劳资纠纷问题亟待破题。”张马林总结称，问题的关键是原有职工能在一系列的变动中得到妥善安置。

　　“其中，最重要的一环就是做好员工沟通。”陈康杰对 《每日经济新闻》记者坦言。

　　人力整合或成并购失败主因

　　在近期的两起事件中，面对工厂即将易主，几地百事员工发起了“休假”抗议活动，波及了百事的多间工厂；而日立孙公司深圳海量，也有众多一线员工参与到了此次停工。

　　事实上，在业界，由企业间并购引发的劳资纠纷已经不是什么新鲜事。近年来，企业并购重组事件及传闻从不曾间断：百安居收购欧倍德、西门子对手机业务进行战略重组，还有传言称CEC等4大集团欲合并为中国最大IT公司、惠普可能收购毕博……另一方面，联想并购IBM个人电脑业务之后，业内甚至还有传出IBM大中华区PC部门有三分之一员工离职的消息……

　　“无数并购案例证明，企业并购的成功与否，与能否成功处理人才问题大有关系。”美世咨询(上海)有限公司总经理陆强对记者指出。

　　根据美世咨询的调查数据，60%至70%并购案的结果可能是失败的；而IBM商业价值研究院在2010年年终的一项报告也显示了类似的结论——多年以来，1200家被列入标准普尔指数的企业都在进行纷繁的收购，但执行之后，70%都以失败告终。

　　事实上，几家知名的咨询公司都得出了类似的调查结果：波士顿咨询公司的调查显示，四分之三的收购企业在收购执行后股价出现了20%以上的下降；麦肯锡公司的研究则表明，仅有36%的目标企业能维持收入增长……

　　为什么看似双赢的企业并购最终却很难成功？对此，不少业内人士的观点是，许多企业在实现并购后，都没能在人力资源的整合环节做到位，这是并购失败的关键原因之一。

　　“有用的人都走了，军心涣散，仗还怎么打？”资深人力资源管理人士陈蕊对《每日经济新闻》记者表示。

　　据陈蕊的引述，国外的调查和研究发现，并购1年内实际流失的高层经理可能达到26%，5年内累计流失率则超过6成，这是一家正常企业员工流失率的12倍；且并购1年内准备离开的高层经理占据了50%之多，另有25%打算在3年内离开。

　　另一方面，陈康杰也告诉记者，在学界有“并购大王”美誉的思科公司之所以能依靠并购迅速成长，最功不可没的就是其强大而有效的人力资源整合功能。“一般而言，并购后的员工流失率约在20%左右，但思科则将此比率控制在10%以下。”

　　其中，思科在1999年收购Cerent时，被收购公司的400多名员工中仅有4人离开，员工流失率不到1%，该并购案由此被传为佳话。

　　员工是否应有并购知情权？

　　难道劳资纠纷是企业进行并购后逃不掉的宿命？

　　“人对变革的第一反应是抵触。”陆强对此的理解是，被收购企业的老员工之所以会出现类似停工等行为反弹，主要是由于组织变化了，员工心态出现震荡的原因，属于正常现象。“绝大多数人属于‘防守型’，会对变化持否定态度。”

　　既然如此，执行并购的两家企业为何总没能在之前就让其员工知情，从而做好准备工作呢？“这很好理解，因为并购是在两家公司股东之间进行的秘密协商，许多时候，只有并购真正实现了之后，消息才会公之于众，否则，商业机密的泄露很有可能对并购本身带来许多变数。”西南财经大学管理学院教授朱敏力对记者解释称。

　　然而，令许多收购案涉及企业始料未及的是，被收购企业员工不但在一开始会对企业变动持有 “否定”态度，之后还会伴有“恐惧”心理。朱敏力告诉记者，国外的研究结果显示，这些“老员工”甚至会在1个月后产生“愤怒”情绪。而且，如果企业业务在收购后没有得到进展，员工流失率更会大幅提高，且并购3个月至1年内是员工流失的高峰期；只有当业务有所改进，老员工的情绪才会有所缓和，员工心理才会有“解脱”感；若业务在两年内出现了明显改进，员工才会“喜欢”上新企业，并真正开始“享受”新企业的成果。

　　“员工地位变化和原有业务范围的消失，是影响被收购企业员工心理和行为的首要因素。被收购企业的高层经理和骨干人才之所以是最易流失的群体，也是因为这一群体对地位和业务范围的变化最为敏感。”陆强对记者表示。

　　现实生活中的商业并购确实是一场复杂的博弈。事实上，在上世纪80年代，美国的一些学者就提到了并购中的商业伦理问题。他们认为，并购双方要保护员工的基本权益，这主要指的就是员工的知情权，即参与管理的权利及职务受保护的权利。

　　在我国，根据《劳动合同法》的规定，“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。”虽然法律上的规定清晰明了，但显然，在实际操作中依然顾虑重重。前文所述的“变数”因素就是其中主要的一个方面。

　　“在这个过程中，谈判的信息如果透露给员工，员工是否会遵守保密协定往往是不确定的。而如果仅仅是给工会负责人透露信息，又会产生其他伦理问题。既然工会是代表员工利益，并购完成后如果大多数员工不同意此项收购，那又如何收场？”香港学者吴木銮在谈及“康百”的停工事件时说道。

　　吴木銮认为，从现今大多数国家保护员工权益的实践来说，工会拥有的已经不仅仅是知情权，一般还有否决权。但从内地的实际情况来看，员工甚至迟于外部人员得知企业并购的消息，这种现状需要改变。

　　“在工会制度还不够完备的情况下，政府需要在企业并购中发挥更积极的作用，如在保证商业秘密的前提下，劳动保障部门应该提早介入，同步获得并购谈判的信息，以确保并购后员工的利益不会受损。当然，从长远来说，如果工会的代表性能够为员工广泛承认，工会代表介入是保护员工利益最基本的手段和渠道。”吴木銮说。

　　专家建议

　　并购后人力资源整合应注重分类

　　并购将成为中国企业的大趋势，这似乎已是不争的事实。

　　“一是受全球企业并购浪潮的影响，二是中国经济高速发展对产业发展提出要求，三是中国企业开始重视本身的快速成长。”陆强对记者解释称。

　　上述观点同样得到朱敏力的认同。在朱敏力看来，国内产业的集中度太低，要对产业结构进行调整，企业并购是一个行之有效的办法。“企业并购可以加强产业集中度，提高效率避免恶性竞争。”

　　在这样的环境下，切实有效地做好并购案中的人力资源整合就显得更为关键而迫切。朱敏力告诉记者，纵观中国企业收购历史发展的20多年里，企业收购类型不外乎三种，“大鱼吃小鱼”式收购，“势均力敌”式收购和“蛇吞象”式收购。而每一类型的收购，对收购双方企业员工产生的心理影响也是不一样的，因此，在收购后的人力资源整合过程中，需要重点关注的方向和需要重点解决的问题也有所区别。

　　“大企业收购小企业目的往往是为了实现企业规模的快速扩张，或是为了弥补企业在被收购企业某市场或专业上的空白，因此，大规模裁员的现象一般不会出现，也极少出现人力资源管理上的颠覆性变革，因而，人力资源的整合重点应当放在对被收购企业人力资源价值观和人力资源政策的导入上，加强对被收购企业员工新企业文化的宣导和培训。”朱敏力建议。

　　对于第二类可能已经存在了长期竞争格局的“势均力敌”收购，朱敏力认为，此时的人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下工夫，比如，重树或强调收购后企业的远景。同时，在人才策略方面，人力资源部首先应当尽量避免裁员，因为这容易造成员工的恐慌，从而导致大量员工离职，乃至核心人才流失；此外，还要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程，并分别制定短期、中长期留人计划，最直接也最有效的就是通过薪资福利、特殊奖金等方式，直接刺激核心员工留在企业中。不过，其中需要注意的一点是，一切的变化与改革应尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上，做出新制度的改动。

　　至于最后一类“蛇吞象”式收购的人力资源整合，朱敏力称，应当从收购准备开始就着手进行。“首先，在收购前就必须与被收购方员工进行沟通，将员工的‘并购情绪综合症’的影响降到最低。其次，尽快形成被收购企业关键人才清单，尽早开展人才评估和选拔，将合适的人放在合适的位置上，并通过股权激励、一企两薪等方式留住关键人才。”

　　总而言之，在朱敏力看来，不论人力资源部门是出长拳、短拳或者是组合拳，都要“拳拳命中”，即紧紧抓住不同的收购类型，及其对员工产生的不同的心理变化。

　　对于被收购企业员工本身，陆强也指出，虽然决定权在公司股东，这符合市场经济的基本运作规则，但员工也应注意重新审视自己的职业发展前景。

　　“并购后自己做什么工作是第一位的，这个工作是否合自己的口味，发展前景如何，工作环境是否适合自己，这些是需要深层次考虑的问题。”陆强说，“至于在哪家公司工作则是表面的、浅层次的问题。”