中央党校经济学教研部召开管理百年研讨会

　　中央党校经济学教研部召开

　　“管理百年的理论与实践前沿问题”研讨会

　　中央党校经济学部12月23日召开“管理百年—理论与实践前沿问题”研讨会，中央党校副校长陈宝生、原教育长李兴山出席会议，北京大学光华管理学院刘学副院长、清华大学管理学院宋学宝教授、中国人民大学商学院杨杜副院长、中国建材集团公司黄安中副总经理、海尔集团公司谭丽霞副总裁、中国化工集团企划部主任刘雅雯等首都和地方100多位专家及企业家悉数到会，就管理百年的理论与实践前沿问题进行了广泛和深入的讨论。

　　自从管理科学诞生100年来，管理理论和实践的探讨一直都在不断的创新中。

　　中央党校经济学部主任赵振华说：自从1911年泰勒出版《科学管理原理》到今年正好是100年，100年一方面西方的管理学发生了巨大的变化，由古典管理理论、到行为科学理论、再到现代管理理论，与此同时也产生了一大批管理学家，如泰罗、梅奥、德鲁克等，这100年来管理的经验都非常值得总结，值得我们去反思，正是由于管理理论的不断创新，世界的生产力才发生了巨大的变化，劳动生产率有了极大的提高。

　　首先，从中国来看，建国60多年来，国有企业创造了有中国特点的管理实践，中国的管理学理论也在不断的创新，从改革开放之前的大庆精神、鞍钢精神到今天，无论是国有企业，还是集体企业，或民营企业，都取得了巨大的发展和巨大的成就，这些值得总结。今天利用这个研讨会邀请各路专家，各路高手共同来总结，来回顾100年来管理的理论和管理的实践。

　　第二，我们总结过去目的是开拓未来，学习西方是为了创造中国今天的有中国特色的管理理论，同时为中国特色的社会主义建设服务。贯彻落实科学发展观，实现科学发展和转变经济发展方式，企业要提高劳动生产率，提高效益，关键在管理。

　　第三，今天的研讨会应该说也是我们中央党校经济学部的一个备课会。因为我们有一个管理学的教研室，多年来一直承担着中央党校中高级领导干部的管理学的课程，今天利用这个机会也是集体备课，同时也给我们提供了一次调研机会。今天我们把企业家，把高校的专家都请过来互相切磋，这是一个很好的机会。同时这个研讨会也是个经验的交流会，我预祝今天的研讨会成功，谢谢大家！

　　中央党校原教育长李兴山认为中央党校经济学部举办这个研讨会非常有意义，今天纪念“泰罗制”产生或者管理科学产生100周年，我们起码有两个100周年，一个辛亥革命100周年，一个管理科学100周年，这个管理科学100周年不能和辛亥革命比，但是这个管理科学意义很重大。1911年泰罗《科学管理原理》的问世是一个里程碑，因为第一它标志着管理从经验管理正式走向了科学管理；第二它标志着管理科学或者管理作为一种学科正式产生。正因为如此，泰罗在美国被称为科学管理之父，因此今天这个会很有意义。

　　我认为管理科学的理论产生发展大致经历了四个阶段。

　　第一个阶段是在“泰罗制”产生之前，为经验管理时期，虽然有管理思想、管理实践，但是管理作为一门科学还没有正式产生。

　　第二个阶段为管理知识传授和管理技能提高阶段，到1911年以后，泰罗制产生以后，管理作为一门学科正式产生，产生了系统科学的管理理念，使管理从经验走向了科学。

　　第三个阶段是行为科学阶段，自上个世纪20、30年代产生。之所以将行为学划分为阶段，主要是人性假设理论上发生重大变化。我们今天可以说，泰罗制的产生人性假设理论基本上以经济人为假设的，而到行为科学，认为人是社会人。由于这个基本假设发生了变化，建立了一套崭新的理论体系，即“行为科学”，包括个体行为、团体行为和组织行为。

　　第四个阶段是从行为科学以后一直到现在，叫现代管理，现代管理理论的产生有许多标志，首先它在手段上现代化，运用自然科学和现代科学的知识，产生了一些现代管理理论和方法。其次，思想上现代化，理论基础现代化，包括控制论、系统论在管理当中的应用。这些都标志着我们现代管理进入现代阶段。彼德·圣吉《第五项修炼》中很重要的观点是未来的企业将是学习型企业。彼德圣吉这本书曾是90年代管理 “圣经”，而且核心的观点有五项。自从彼德圣吉的书出来后，学习型组织这个词在中国非常流行。我认为对学习型组织的理解不能停留在表面，不仅仅强调学习，重视学习，学习型组织还重在组织的变革，不讲组织的变革，光讲学习的重要，不是学习型组织真正的含义。组织变革什么？比如典型组织，知识权威代替行政权威等等一系列的变革，这是一场深刻的组织革命。所以建立学习型组织不是一件很容易的事情。光讲学习不讲组织变革不是学习型组织。

　　近100年来管理科学的产生发展，对我们有什么启示呢？我想仅就泰罗制的产生和泰罗本人对管理的研究，有三点启发：

　　第一，管理科学的研究和其他科学一样，必须坚持认真严谨的科学态度或者叫治学态度。我觉得这是我们纪念泰罗制的产生首先应该认识到的。在西方资本主义国家普遍存在技术先进和管理落后并存的矛盾，所以我后来在管理研究中提出提高企业的管理水平，提高企业的劳动效率，必须要实现两个革命。首先是技术革命，其次就是管理革命，只有技术革命，没有管理革命，这个技术不能自然的变为生产力。企业家既要技术创新、产品创新也要管理创新，这是企业家的综合素质。泰罗提出很多措施都是经过实验得出来的。这个研究态度非常值得我们学习。

　　第二，对管理科学的研究，一定要抓住根本，明确主线。管理科学研究的根本是什么，主线是什么，我个人的看法，研究管理抓住的根本和抓住的主线就是人性假设理论，也就是以人为本。所谓民本经济就是老百姓是创业的主体、发展的动力，科学发展观以人为本是核心，为什么是核心呢？就是要解决核心问题，我们现在发展，包括转变经济方式核心的问题是什么？就是谁是真正的发展动力，谁是真正的发展主体，这个问题并没有解决。所以我们对浙江发展总结了四句话，叫市场配置资源、人民创造财富、企业自主经营、政府搞好服务。社会主义市场经济实际上就应该是民本经济，老百姓应该是发展的主体，而不是政府是发展的主体，政府是服务。我认为西方管理里面发展的脉络，一条主线就是人性假设理论。不解决这个问题，就不可能解决管理的根本问题。泰罗制以经济人为假设，延续亚当斯密。行为科学之所以创造一套新的理论体系，就是因为人性假设的变化，由经济人到社会人、复杂人等假设。每一种理论，特别重大理论变革的时候都是用人性假设理论。我觉得这是研究管理的根本出发点，也是它的主线，我们研究管理一定要抓住这条主线，抓住这条主线管理科学才真正有科学性，有应用性。

　　第三，研究管理一定坚持从实践中来，到实践中去。因为管理和别的科学很重要的区别就是应用性，管理本身是实践科学，应用科学。所以我们一定要研究从实践中来到实践中去，泰罗它本身就是从事管理工作，在企业工作，所以它在实践当中就没问题。我们现在研究管理绝不能坐到家里，或者在学校里面，一定要深入到实际搞大量的调研。一定注重调查研究，注重从实践中来。另外管理科学的研究不能太抽象，一定要强调它的应用性，看泰罗所研究的内容都是很具体，很实用，都有深刻的理论。所以理论并不等于说大话，更不等于说空话。当然说假话更不对。

　　中国建材副总经理、党委常委 黄安中认为：管理是最大的竞争力。

　　第一，管理实践。

　　中国建材集团是完全竞争性中央企业。2001年26个亿销售收入，是一个资不抵债、亏损严重、债务缠身的企业，经过不到十年的发展，到2010年的数字这个企业实现了销售收入1354亿，实现利润75.6亿，现在就业员工11万人，去年上缴国家的税收是103亿，这个企业很少有国家支持，一直以来是靠内生性成长和发展，净资产收益率在国资委企业里是22.5%。2011年入选了世界500强企业。按照国资委的考核是多年国资委的A级企业，2010年综合评分排国资委综合企业的第八位。我们的经验：管理是最大的竞争力。

　　中国建材集团下属有500多个独立法人企业，11万人，这样的企业如何去管，集团层面怎么去管，下属的板块怎么去管？什么样的方法是可以有效的？我们进行“三个五”管理。

　　1、集团层面

　　“五化”管理，就是治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。

　　2、企业内部之间“五集中”。营销集中、采购集中、财务集中、研发集中、投资集中。五集中能够降低成本，提高效益。

　　3、对各个下属企业考核五个指标一个是企业的净利润、企业现金流情况、销售价格、资产负债率、成本费用的情况。考核以后，对每个企业来讲，这些是最核心的，最关键的东西。

　　另外我们还实行节点管理法，围绕效率最高，成本最低，风险控制最好的目标进行管理，分成工作节点的管理、成本节点的管理和风险节点的管理，节点工作管理结合KPI考核，实现工作质量的最优化。成本节点管理结合六西格玛管理，实现节约一滴水、一度电、一张纸的企业文化，以最低成本帮助客户实现其商业目标的经营理念。

　　第二，管理体会。

　　1、管理方法来源于管理实践，企业差异化决定企业管理的差异化，不同企业没有一样的管理方法，同一企业在不同的发展阶段其管理方法也是不一样的。所以管理方法必须在实践中不断的改进、不断的创新、不断的提高，管理理论离开管理实践就没有生根的基础。

　　2、这些年我国企业在管理上的进步和成长应该是有目共睹的，但是很多企业现在跟全球的一流企业比，跟国外先进水平比还存在差距，对很多中国企业来说，不缺管理思想和管理方法，缺什么呢？缺的是对管理的崇拜和敬畏，缺的是对管理细节的关注，缺的是如何把管理思想和管理方法固化和镶嵌于企业的管理活动中。渗透到每个员工心中，是管理文化和管理底蕴。

　　3、管理如读书，有一个由薄到厚，再由厚到薄的过程。最好的是管理“简单为美”，管理学家要做的是如何让管理实践上升为管理理论，企业家要做的是如何让管理理论应用到管理实践中去，并在实践中得到创新和发展。如果中国有一天输出管理理论，也许我们离创新国家就不远。人们常说企业家的精神本质是创新和冒险，但个人认为，对大多数企业家来说需要做的是能做的和平凡的管理。我们还是要回归到平凡，踏踏实实做好企业的事情。中国企业只有拥有世界的一流管理，才能成为世界一流的企业。

　　北京大学光学管理学院副院长、教授 刘学 管理知识到底是谁创造的？

　　管理知识到底谁创造？管理知识是我们学者创造的吗？学者在管理知识创造的过程中到底发挥什么样的作用？是第一线的企业家和管理人员创造了管理知识，还是学者创造的？

　　如果学者是管理知识的创造者，意味着什么呢？管理知识的创造是独立于管理实践的一个纯粹的学术思想过程，但事实上是这样吗？这样做能产生什么？这是我们需要考虑的。这里面反映出来呢？管理实践中第一线发生的这些事件，有哪些被我们感知到，并且正确的解读构成了信息，但是信息并不是知识，知识是无法直接观察到的，信息是可以观察到的，但是信息可能是被误读的，但是知识是不能够被直接观察到的，是需要研究人员利用科学的方法在管理实践中加以提炼的，并且加以验证的。

　　所以从这个角度来看，学者在知识的生产过程中发挥非常重要的作用。但是学者有两种类型，

　　第一种研究灵感来自于学术文献。其方法一般都是统计的方法，然后数据采集是用其他学者的，或者自己根据理论方面的假设设计问卷，然后要企业管理人员填这些问卷之后，拿出来问卷之后进行理论分析，这样知识生产的过程灵感来自于学术文献，方法是一些统计和计量的方法，数据是间接的。这些理论的读者是谁呢？是学者。知识的生产者就是知识的消费者，这是一种情况。

　　第二种研究的是基于管理实践。客观事实中获得数据的来源，对这些信息感知到之后进行解读和提炼形成管理知识，这是两种不同的类型。从管理教育的角度上来说，我们把知识的特点从两个维度上做一个概括，

　　1、一个维度是抽象的程度，一个维度是扩散的程度，如果知识的抽象程度比较高，扩散程度比较高，一般来说，抽象程度比较高，扩散程度也比较高。另一类知识扩散程度非常低，但是抽象程度非常高。

　　2、扩散程度非常高，抽象程度非常低的知识。一般来说抽象程度比较低的知识是非常具体的、感性的、栩栩如生的、生动形象、丰满而富有活力。这种中国改革开放初期推广成功企业的管理经验遇到的问题相信大家都是有感受的。而高度抽象的知识因为具有普遍的应用范围，但是高度抽象的知识因为抽象而失去了血肉，常常是苍白无力的。更重要的是抽象的知识常常因为“普遍”适用而变得毫无作用，因为真正意义上的“普遍”在现实生活中是不存在的。

　　所以作为研究人员怎么来处理具体和抽象之间的关系，如果知识的生产过程源于抽象，而最终又归于抽象。这样的管理知识，也许可以解释为什么，但是你不能够告诉你的学员如何做，对他们只有非常有限的价值。而如果知识的生产源于具体，然后提炼、抽象，虽然最终结果表现为抽象，但是仍然可以回归到具体。但是换一个角度来看，比如说知识的发现源于具体，而最终终于具体，没能上升到抽象的层次，可以告诉我们如何做，但是因为它的普遍性没有获得正视，这些做法，环境变化没有经过准确的识别，在运用的过程中一定会出现偏差，因为抽象的过程实际上是省略某些数据或者是省略非关键变量的过程，否则必须结合具体的情境。所以抽象和具体之间怎么能够做好非常好的平衡是未来必须审慎的加以处理的一个关系。

　　管理学者是管理知识的发现者而不是创造者。管理学者是管理知识的发现者，如果把自己定位成管理知识的创造者，在企业家面前你会是高傲的，是我创造了知识，并教于运用，但是你是管理知识的发现者，你在企业家面前必须是谦逊的。谦逊最重要的代表不是贬低自己，而是尊重别人，这种心态对一个学者非常重要。

　　管理知识的生产与自然知识科学生产过程也有着非常大的不同，因为管理实践是一个永恒的、动态的，不断演进的过程，所以管理知识的发现也就是一个永恒的，不断演进的，不断扬弃的过程。

　　中国人民大学商学院副院长杨杜教授发言：中国企业对管理学的贡献及中国学者如何思考管理学问题。 

　　首先，企业的贡献，对世界经济来讲中国的贡献30年来走过来相当的厉害，我们有业绩。我认为中国经济的发展是企业努力的结果。未来大公司到底怎么思考管理，这是中国历史上没有做的事。差距在什么地方？向世界级的标杆企业来学习，与他们比较，我们投入多，收益少，干的多，赚的少，很辛苦，牺牲健康换取金钱，这样做事情，当然是不对的。所以未来变革或者创新，或者我们在中国式的管理上如何去做，个人认为对企业家，也对研究管理的学者提出了很重高的要求，也是我们的任务。

　　未来中国的大企业、大公司要首先学会做客户，会消费，扩内需，做上帝，第二学会做老板，会组织，建组织。第三是学会做老师，会宣传，出品牌，别让人家老在国外贬低我们。第四个学会做裁判，会布局，会定一些规则，提高企业的影响力。于是我在多年研究中对企业成长做了基本的定位模式，命名为我的模式，是卖规则、卖标准。

　　其次，管理学的中国贡献。

　　如知识分配七原则，第一是按劳分配，工资奖金，第二是按需分配，实物福利，按资分配，入股分红，第四是按知分配，机会和荣誉，第五是按照责分配，权力地位，第六是按伦理分配，尊老爱幼，见义勇为。第七是按运气分配，抽个奖之类等等。个人认为从这个角度来思考，我们的理论创新还可以做很多事情。

　　最后，中国的管理学不能离开实际来思考问题。

　　1、站在老子的肩膀上。第一是做事，做有用的人。第二是做个人，不坏的人，高尚的人我不建议大家做，做不坏的人比高尚的人更难，一个人一辈子干好事难，一辈子不干坏事更难。杨杜说：道可道，非常道是悟道。

　　2、站在韩非子肩膀上。站在穆书的肩膀上，立德、立功、立言。自己做事出业绩，教人做事带队伍，让人成事建组织，回忆往事传文化。现代管理理念比较重要的可积累的是立制，可积累的东西才有进步，不可积累的东西是没有进步的。

　　3、站在孔子的肩膀上。在经济发展、企业发展管理上，我们的贡献在什么地方，个人认为是对自己人生和知识的匹配，十岁游戏，二十学知识，三十学经济，四十学管理，五十琢磨商业伦理的事情，六十学佛法，七十学道家，八十学呼吸，活着就行。人要回归自然，才能真正理解世界。

　　中央党校经济学管理教研室副主任、副教授 李蕾：不确定时代的管理创新。

　　泰罗认为，管理就是要尽最大可能地提高效率。泰罗做的第一件事情就是标准化，标准化的最后是职能和任务的专业化，所以就出现了不同的职能。在这个基础上怎样把一个企业，把一个组织的人财物连接起来呢？首先需要规划和控制，所以企业或者组织的高层，高级管理人员肯定会比普通的员工更加聪明，他们来负责制定计划，然后梳理一个大的目标，把这个目标进行分解，分解到每一个部门和每一个人身上，再由中层管理人员根据分解完的目标进行控制，最后是进行外部的奖酬，当你实现了目标，企业就给你发工资，发奖金，没有实现的话可能要有一些惩罚措施。

　　这些基本的管理原则和我们企业运行的一些基本流程，实际上在100年来它都运作得非常好。也就是在过去的100年中我们真正解决了生产问题，现在任何一个行业，过剩普遍存在。生产产品没问题，困难在市场在哪。但是在这样一个很成熟的，可以说闭环式的一个专业化的管理模式下面，出现了一个新的问题，就是领先的企业往往不可持续。领先的企业管理做的非常好了，为什么不能够保持可持续的发展，为什么不能够保持卓越的市场定位呢？主要的原因是外部的环境变化速度越来越快，所以领先的企业在变动性的环境中间好象并没有具有先动的优势，反而具有基因上面的一些缺陷。因为我们传统的管理范式不能够保证我们优秀的，领先的企业长期的保持竞争的态势。

　　这样的解释主要原因和不确定性时代相关，在传统的管理模式下面，我们认为未来是可以进行预测的，未来是确定的。但是实际情况怎么样呢？我们发现环境是不确定的，可以看到很多的新的商业规则不是由我们目前超一流的企业发现的，而是由小企业，甚至由市场边缘企业来发现的，再加上全球化的整合。所以我们说在新的百年的开始，这个端头看到真正的成功不再取决于效率，而取决于速度，一个企业的可持续成功，开始依赖于能否快速的变革。

　　我们传统的管理范式能不能解决快速变革的这个问题呢？因为标准化往往降低了差异性，要想变革就需要有新东西，而新东西往往是不一样的，是多元化、多样性的。同时我们的规划控制往往建立在错误上面。我们怎么样建立规划，首先我们要进行环境分析，根据环境分析来选择合适的战略，可现在的问题是我们没有办法准确的对环境进行分析，我们的分析结果往往和实际情况有着相当大的差距。再有目标分解面临着局部最优和整体最劣的悖论，最后一条是外部的奖惩往往很难调动员工全身心的投入。

　　有没有解决的办法呢？那就是对于这种不确定性的时代，必须进行持续性的变革。这种持续性的变革是没有现成线路图的，而是一种基于适应性的进化战略，也就是在发展过程中不断的进行调整，也就是决策和决策的执行进行同步化。可能的或者现实的行动方案是什么呢？唯一可能的行动就是大胆的闯，这种大胆的闯包括了实验、修正、学习和动态演化。因为大家看到这可能是未来的出路。持续性的变革大家达成了共识，问题在于怎么才能够实现这种持续性的变革？这个方向很好，但怎么才能够在企业中落地呢。

　　第一，持续性的变革必须创造多样性，打破企业管理中的控制为主导的管理方式。这种多样性主要是两个来源，第一个多样性来源于企业的内部创新，创新应该是由企业的全部员工来进行。很多企业也提出了全员创新这样的概念，为什么完成不了呢？主要是两个问题。一是全员创新的动力不足，未来管理中间怎么样让员工有投入的动力就变成一个非常重要的问题。现在企业管理方向要通过我们的文化建设，要通过我们整个激励体制的变革来促进员工全身心的投入，把企业的事情作为自己的事业来做。二是我们的员工想创新，但是没有创新的能力，这里主要是要在全员范围内进行一个创新能力的培训和提升。第二个多样性来源于外部创新，现代组织理论的发展告诉我们，管理的对象已经不是单个的企业了，而是从单个的企业变成企业联盟、企业集群甚至企业的生态组织，目前的竞争不是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业群对另外一个企业群的竞争，是一个产业链对另外一个产业链的竞争，所以多样性的另外一个来源，来源于企业的合作者，企业有很多的上下游以及同行业、同规模的企业作为合作者，这些合作者都可以成为多样性的来源。

　　第二，创新的内容要想落地，需要保持环境的敏感性。一方面企业做好内部提升，做好准备，另外一方面要有比较快速的准确反应，这种快速准确的反应保持对环境的敏感性，环境的敏感性主要来自两个方面，一是商业环境的新信息，另一个是技术发展的新信息，现在的问题是环境中不是信息的不足，而是信息的冗余。

　　第三，企业要创新。创新是一个非常有风险的事情，在一个非常有风险的管理过程中，怎样才能实现低风险的创新流程，确实需要我们对传统的管理范式进行解构。我们考虑有没有可能把创新这样的一个过程剖解成三个阶段，第一个阶段是形成创意，这应该是一个自发的过程，同时也是一个低成本的尝试过程。第二个阶段是进行产业化创造价值的创新过程，而这个过程它不能够是自组织的，而必须是一个管理的流程，需要快速的商业化。最后一个阶段是创新过程中还必须保持适度的战略柔性，即使我们做了很好的筛选，也不能够保证所筛选出来的项目就是真正合格的，在这个过程中就必须有一定的企业资源的冗余，对于出乎意料的可能结果我们要作出反应和调整。

　　总之，新的管理范式有新的需求，但新的管理范式我们仍然在探讨中，只能说看到了一些曙光，现在达成共识的少，有分歧的见解多，为什么？因为这是一个范式的转化，非常困难。新的曙光可能会体现在三个层面，第一个层面是个体层面，如何让创新成为每一个员工，每人每天的工作。第二个层面是群体的层面，如何通过知识管理把个人智慧转化为集体智慧。最后一个是企业层面，如何实现低成本的持续创新，让我们的领先企业真正可能获得持续性的竞争优势。

　　海尔集团高级副总裁谭丽霞发言：海尔管理的创新实践

　　在外部环境发生改变的时候，我们在战略上希望的是所有的员工都能直面用户，这是第一点。第二点我们希望员工是在直面用户为客户创造价值的同时，能够实现个人的价值。关于企业的治理，原来是员工听企业的，他是企业的雇员。我们希望转变成员工是听用户的，企业是给员工提供资源的。在这种战略下，我们的组织实际上就发生了一个改变，这个可能很多人大家都一直说海尔的倒三角，就是由传统的领导发号施令，企业是靠一些核心的管理者这样一个组织体系，现在我们把它倒过来，转变成全员面对用户，以市场驱动的这种倒三角的组织体系，在这个组织体系里头，真正的就成为决策是在终端，海尔的每一个员工，每一个人都成为CEO，这个体系就把海尔大的集团分成了2000多个小的自主经营体。全员面对员工说起来很容易，这个流程是非常重要的支持，这流程可以用两句话概括，第一就是这个流程怎么能够支持全员不再是靠权威来驱动，而是靠用户的需求来驱动。第二就是怎么来实现2000多个经营体，员工是事先知道他赢还是不赢，而不是事后的说谁赢谁没赢，谁有钱谁没钱，这是海尔流程最大的改变。

　　我们这个机制，如何量化员工的价值？员工和企业统一目标，我们说了你的客户你经营，你的价值你分享，你创造了价值怎么来衡量，你创造了价值你怎么来取得你的价值，还有在每一个员工创造价值的同时，他可以经营哪些资产，哪些资产是属于他的，按什么规则给他，在我们内部都是靠这一张人单酬表来实现。

　　2000多个经营体如何运行？

　　我们给一个保证，一张战略损益表，一个体系，一个机制。

　　首先，二权体系，自主用人权、自主分配权，官选兵，兵选官，这个组织里面团队有决定，团队成员有决定，要不要团队，如果团队里头你不能够持续不断的创造价值，不能实现双赢，可能大家就把这个团队罢免掉了，我们也有很多这样的例子，内部是流程，不能让它乱发。同时团队要四个人、六个人还是八个人，都由团队成员自己决定。

　　其次，自主分配权，团队赚的钱怎么分配？这个规则的制定由这个团队自己来决定。

　　第三，给员工两个平台，一个以2000多个自主经营体为缩影的人单合一的信息平台，这个平台非常重要的就是端到端真正的体现，是市场驱动，不是领导驱动。支持员工自创新，在这个团队既不能吃大锅饭，也不能吃小锅饭。团队有目标，有自己的小单好和人单合一的信息系统。整个企业的运转主要靠三个一，两权的体系和两个平台支持。

　　这个体系十多年了，我们基本推广两个，按照价值链的主流程，现在整个企业分成了三类，围绕研发的、营销市场端的、制造生产端的。我们用的这个方式是这个型号精品团队端到端是一个经营组织，不再考核任何一个指标了，不是毛利率应该做到多少，你的费用效率应该做到多少，跟行业比你的竞争力水平怎样，也就表现为两个指标，一个就是盈利空间，一个就是市场地位。所以一年必须创造多少利润，这个利润的衡量就是事先锁定市场份额和盈利空间。这就把原来领导驱动转化成员工驱动以后，员工创造的效率，实现双赢，我们团队员工的收入比去年同期增长了50%，和行业工资水平比是1.3倍。同时企业面临很大的问题就是劳动力成本的上升，在内部也是一样，不是管理成本，是管理效率。

　　中央党校经济学部副主任 潘云良教授：管理百年的思考

　　谈两个问题：一是问世界管理大师到底什么是管理，第二建言管理学科发展

　　一、问世界管理大师到底什么是管理

　　今年是管理科学100周年，美国管理学界这样评价：工业革命首先发生在英国，使英国成为第一个工业化国家，但是管理革命首先发生在美国，使美国第一个成为现代化国家。管理的重要性在推动美国经济增长中三分靠技术，七分靠管理。所有的要素如资金、技术、劳动力都只是生产要素，只有通过管理才使它变成了生产力，所以管理也可以是经济增长当中的第四要素。近百年来管理学大师级的人物全在西方，如第一代古典管理理论三个大师级的人，泰罗、法约尔、马克斯﹒韦伯。现代管理理论更是大师云集，门类众多，学派林立，尤其是九十年代以后发展更加迅速，新观点、新思想迭出纷呈，令人目不暇接。孔茨认为，西方管理理论已经到了丛林这样一种情况，形成了在全世界公认的各种学派。

　　行为管理学派认为，管理是通过他人使事情办成的一种方法和艺术，所以实践当中管理者要想管理就必须了解他人，他人的动机是什么，他人的需求是什么，怎样对他人进行激励，怎样对他人进行领导，怎样让他人发挥创造性和才智。

　　社会系统学派管理大师也告诉我们组织是什么：组织是一群人为了一个共同的目标在利益、愿望、愿景一致，通过目标管理来实现一个组织的共同目标、共同利益、共同愿景。

　　过程学派管理大师告诉我们管理是一个过程，生产流程也好，工艺流程也好，都要通过管理的流程来控制，所以孔茨说管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。

　　决策管理大师还告诉我们管理是决策，决策贯穿于管理的全过程，一个组织没有一个明确的目标，没有正确的方向，没有科学的决策，那么这个组织将走向死路一条。

　　战略管理大师还告诉我们，管理就是对组织长远发展目标进行总体的筹划和谋划。

　　权变管理大师也告诉我们，说管理是实践活动，环境不断在变，我们就必须能够根据环境的变化权宜应变。什么是组织的能力？就是组织适应环境变化的能力，就是组织抓机会的能力，避免危险的能力。

　　综上所述，我认为，管理百年围绕三个维度，五个要素展开。所谓三个维度，1、人的维度：包括人性理论、需求层理论、激励理论、领导理论；2、环境维度：包括系统管理理论、战略管理理论、权变管理理论、流程再造理论、价值链管理等。3、目标维度：包括科学管理、科学决策、目标管理等。所谓五个要素是指，谁去管，怎么管，为什么管，什么条件管和用什么方法和手段来管。

　　我的疑问是，管理是管理主体，为实现管理目标对管理客体进行引导和控制的活动。那么，管理仅仅是管理主体的行为吗？如果这样定义管理，就等于说管理就是领导者个人的行为。试问仅仅领导个人的努力没有大家的努力，管理目标能实现吗？所以，管理主体到底是谁？

　　第二个疑问是，管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。请问用决策管理的理论能管人吗？如果我们到市场去买书，我们看了科学决策的理论，决策的民主化，决策的科学化，决策的智能化，专家决策，确实很有用，但是拿它去管人真的管不了。

　　第三个疑问是，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制的过程。请问用过程学派的理论能进行环境分析吗？尽管孔茨的书很好，但环境分析必须用战略管理理论，必须用权变理论，必须用系统理论，必须用流程再造理论。

　　第四个疑问是，管理是通过他人使事情办成的方法和艺术。管理离不开人性假设，确实管理就是管人，就是通过别人使事情办成。这只是管理一个重要的方面，如果管理离开了环境分析，如果管理离开了制度安排，如果管理离开了科学的决策，那管理也就不称其为管理。

　　综合各种观点，我认为每一学派都丰富和深化了对管理的认识，但每一派都研究了管理的部分问题。如我在讲授行为科学理论给学员时，做人的管理工作的学员觉得很管用，但做战略研究的学员就会觉得行为科学理论不管用，战略管理很管用。为什么会出现这种情况呢？我认为根本原因就在于理论研究的侧重点不同，理论只解决一方面的问题。那么，该如何理解管理的含义呢？我认为管理是人类的一种实践活动，它涉及时间、空间、环境、人、组织、目标等多维变量。管理方法随着时间、空间、环境、人、组织、目标的变化而变化。

　　所以，对“管理”下定义必须能够全面概括管理这个概念的内涵和外延以及管理要素的变化。管理概念的一般表述应包括以下内容：

　　1、特定组织变量，它可以是政府、企业、学校、军队、政党。组织性质不同目标不同，管理的过程和方法手段也不同；

　　2、特定环境变量，它包括特定时间、空间、特定环境要素(如社会人文环境、政治环境、经济环境、市场环境等等)，环境不同管理方式方法不同；

　　3、特定人变量，人的能力、素质不同管理方式方法不同；

　　4、特定目标变量，目标不同管理的手段不同。

　　5、特定管理者变量，管理者不同管理的方法不同。

　　二、对管理科学发展的思考

　　1、特定群体。管理是特定群体的行为，我们要研究这个特定群体是政党、政府、企业、医院、还是学校，政府和企业完全不一样，如果我们给人家讲管理，我们讲的是企业管理，而听课的人是政府的官员，他就会觉得没有用。所以要对管理科学进行细分，到底针对哪个群体的管理。

　　2、特定条件。包括社会条件、历史条件、国情条件、人员素质和文化条件，美国的管理和日本的管理完全不一样，我相信中国的管理也和日本美国不一样，所以我们要研究特定条件，包括环境条件。还有，组织的目标不一样，决定你管理方法是不一样的，  

　　3、特定目标与方法。管理是为了实现特定的目标而进行的特定活动，由夺取政权的党变成一个执政的党，特定目标不一样，目的不一样，管理的方法手段就不一样。

　　总之，管理这门科学需要细分，需要重新整合，需要重新定义，需要学界共同努力来研究。