平安的“人海战术”

　　王晶

　　 很多大公司都会遭遇“系统失灵”的窘状，原因在于越是庞大的体系越容易出现纰漏，而建立严密的制度，防患于未然，才是保持系统良性运转的诀窍。在此期间，处理好人与组织的关系，让员工发挥高绩效显得尤为重要。

　　 对王利平来说，如何将15万名员工的效用充分发挥，带动其所在的平安体系高速运转，是件颇有挑战的事情。

　　 在刚刚过去的2011年，这位平安集团的副总经理带着团队完成了一组以人力成本的经营效率为考量核心的“投入产出模型”，其目的在于量化人力成本投入与业务增长的关联度，让两者的发展相匹配。

　　 其之所以要做这件无论是在国外抑或国内同规模的公司都被列为难题的事情，是因为平安已从原本单一的保险业务，逐步过渡到以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等为一体的多元综合金融服务集团。如果加上48万人规模的寿险销售人员，平安要管理的可谓是一艘航母舰队。如何将传统的人力资源管理转换为人力资源“经营”的概念，让人才实现增值效应，依靠常规和传统的模式难免因循守旧，而数量化模型的进入也许能让人力资本的管理系统更为可控。

　　 “公司要求人力成本的支出不能超出业务的增速，”王利平表示，“但大家都缺乏一套有效的工具来判定人力预算的合理性和成本使用的效率。”据介绍，与平安的业务规模同步增长的是对人才的需求，如何实现财务预算的可控，建立数据模型是平安尝试的方向，通过数量化的模式，对编制、成本的总量和结构进行事前规划、事中调整、事后考核，实现“结构优化、趋势改善、优于市场”的人力经营目标。王利平介绍，这套模型会在2012年开始实施，且会根据实际情况来进行调整与优化。

　　 除此之外，平安在打造高绩效团队上也颇费心思。在王利平看来，单纯依靠KPI（关键绩效指标）去评估员工的表现并不妥当，因为金融控股集团业务的复杂性以及员工换岗的频繁性，应该让HR们用多维度的眼光去衡量员工贡献。因此，总部摸索出了一套相应的方法与工具提供给公司高管，通过培训让他们掌握更多样化的考核方式，旨在让评估的效果更为公平及准确。而对于考核结果也并不是“一刀切”，例如“如果连续两年排名在前40％的员工会得到晋升，但排在末位的，我们也会连续观察两年，再确定他是否胜任这个岗位。”

　　 现任中国平安保险（集团）股份有限公司执行董事兼副总经理的王利平，因为此前有业务背景，因此深谙业务体系的结构，以及业务人才的需求。因此，她认为人力资源工作应该是“懂业务、理解业务的，不止是一个配合的作用，更应该是一个直线经理的合作伙伴。”而在这样一个背景下，有了上述的摸索与尝试。而在最近，集团还获得前程无忧评选的“最佳人力战略典范”的奖项。

　　 岁末年初，正是不少公司进行绩效考核的时间点，年终奖的发放也在进行中。但对于平安这样一家大型集团来说，奖金的发放尚未到位。王利平的解释是“集团内不吃大锅饭”，每家子公司将根据当年的营收情况自行制定年终奖的发放水平，业务绩效与员工薪酬相挂钩。而这些做法，同样是这家很早就将薪酬设计制度与国际接轨的公司实践的尝试。