美的裁员背后：小地区销售老总都配秘书司机

　　本刊记者 冯庆艳

　　美的此举是其激进与急躁之后的回归理性。

　　美的集团被裁员工王晓然难以置信的是，裁员前三个月还在大规模招聘。这让其深刻地意识到，虽然美的集团给自己开了一个“残酷的玩笑”，但美的集团裁员背后更多的情绪是无奈与迫切。

　　每年11月一般是大型企业招聘应届毕业生最热闹的月份。多年来，美的集团通过招聘人才来彰显其高度扩张的步伐，然而2011年11月份，令人意外的事情发生了：美的集团却在启动大规模裁员行动。

　　地震

　　此时传出裁员消息的家电企业不止美的一个，业内人士认为这有着多方面的原因，其中外部经济大环境不景气是家电业裁员的原因之一，由于全球金融危机不断蔓延，经济状况不断恶化，对我国产品出口造成非常大的影响，海外市场萎缩。

　　中国家电发展政策的变化也带来了一定的影响，包括空调节能惠民政策的结束、家电下乡政策到期以及房地产调控政策的实施等，都加剧了家电业的不景气，但业内专家认为，美的集团大裁员并非只有外因，更重要的是其自身因素造成的。

　　美的集团此次大裁员主要针对其旗下营销公司以及销售人员，这牵出美的多年来被称为营销驱动型公司的问题。

　　美的集团董事长何享健曾强调，“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱”。

　　何享健把美的做大做强的目标是通过并购加营销驱动来一步步实现的，如今美的在营销渠道的架构上却遭遇了两极分化。美的集团原来在营销上主要依靠代理商和经销商来实现，然而这显然有着层层剥离美的产品利润的弊端。所以，美的集团将层层批发代理的销售模式改为分公司统管，比如旗下制冷家电集团便在全国各地有60多家销售分公司，这些分公司的成立采取美的集团与当地经销商合资形式，由美的集团下派总经理，且管理权限多集中在美的集团，而各销售分公司的年底业绩也由美的集团托底。

　　“美的集团这两年力求渠道扁平化，以为这样能减少中间环节的费用、增强经销商自主权和能动性，加强了集团管控能力，然而如今却显得适得其反了，不仅滋生出硕员沉积、人浮于事、成本居高难下等大企业病，而且职场腐败也屡见不鲜。”家电业观察家梁振鹏告诉记者。

　　熟悉美的以及何享健的业内人士透露，这几年何享健并不直接参与企业日常管理与经营工作，却对其放权的职业经理人有着每年业绩增长速度的要求，有的甚至高达70%。职业经理人为了实现这些硬性指标想方设法，甚至通过招聘过多的销售人员，打人海战术来进行强势的市场营销。

　　在苏宁、国美等家电大连锁的强势盘踞下，以及京东商城等家电电商超低利润的步步紧逼下，作为制造业的美的集团，为了能尽可能地保住较高盈利，2009年便着手专卖店建设，如今其专卖店超过1万家，全国销售网点大概6万家。踏入自建渠道的家电企业不止美的一个，包括格力、海尔、创维、TCL等企业都在着力布局。然而，与格力全部交由代理商和经销商打理，其在全国仅有100多名销售人员不同的是，美的专卖店却要增加大量的人力成本以及相关费用。

　　今年初，何享健去西部考察时也惊奇地发现，一个小地区的销售老总都为自己配上了秘书、司机和助理。可见机构臃肿的程度已然不能小觑了。

　　扩张

　　在白色家电领域，海尔、美的、格力已形成三国鼎立之势，与格力专业做空调截然相反的是，美的走了一条多元化的道路。2003年，美的开始了大手笔的多元化发展。从那时起，美的便如海边捡贝壳的孩童，不断将美丽的贝壳纳入囊中，成为己有。其中颇为经典的并购投资案例是，2003年并购华凌集团，将华凌集团的冰箱、空调业务置入美的电器（000527.SZ）。2008年，美的将知名家电品牌小天鹅收入囊中。到目前为止，美的涉足了包括空调、冰箱、电饭煲、足浴盆等在内的40多类家电产品，可谓是多元化品类众多的典型代表。

　　在过去20年里，美的年均复合增速为40%；在过去10年里，美的从百亿增至千亿，它增长了10倍，2010年整个集团销售额达到了1100亿元，成为了我国家电领域仅次于海尔的第二个千亿级企业。年近古稀的何享健依然老当益壮，“五年再造一个美的，到2015年销售额达到2000亿元。”他颇有野心地说。彼时的何享健似乎忘记了2004年的那次不成功的云南客车并购案——那次的惨败让他回归了理性与谨慎，不再进行大规模的跨领域、无关联的多元化并购。时至今日，何享健却再一次给人以激进与急躁的印象。

　　业内专家认为，美的一方面过于追求规模和行业老大地位，造成机构臃肿、人浮于事等问题；另一方面，美的集团实施的事业部制，造成了本位主义，并埋下了管理粗放的祸根。

　　美的集团早在1997年就进行了事业部制改革，以产品为中心划分事业部。事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”内部授权模式，促进了企业新一轮的高速增长，但也埋下了粗放管理的祸根。因为美的集团本身管理体系并没有完善，核心控制能力也未形成且文化不具影响力，而事业部制实施后，集团只管销售、利润等，各事业部在新产品以及内部管理上都拥有绝对的自主权。

　　一位不愿具名的业内人士告诉记者：“国内市场本来都很浮躁，中国的企业也就很急功近利，根本不适合采用事业部制式的管理模式。甚至可以说，在中国，事业部制就是管理粗放的代名词。”

　　自救

　　“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能再走就是死胡同，而过去的成功往往却成为陷阱。”何享健曾经所说的这句话似乎在佐证此时美的集团的处境。

　　此次裁员最甚的就是美的日用家电集团，旗下包括风扇、电饭煲、足浴盆等多种小家电产品，此前扩张速度较为夸张，可见美的集团瘦身转型将一定程度上打破企业内部原有的产业结构。

　　记者就以上各问题致电美的日用家电集团品牌经理周恒，周恒称集团总部领导已经就裁员事宜回应媒体，自己不便发表观点。他所指的是此前美的电器董事长方洪波回应称并未“有组织、有量化目标的裁员”，但是，方又说美的集团不排除为应对接下来的形势再做出相应的调整。

　　从今年8月起，美的掌舵人在内部会议上反复强调转型升级，即要从规模增长第一转变为规模与利润同步发展。美的日电集团在2012年12月上旬进行变革，将原来的60多家合资销售分公司精简至11家，余下的机构经过部分合并变为50个分部。一名美的人士解释，美的日电在各地的营销机构分为直营型的销售公司与管理型营销业务中心，后者又称分部。变革之后，管理型取代直营型成为各地营销机构的主流，有些小的销售分公司精简了20～30人，大的销售分公司则精简了40～50人。

　　大规模裁员以及结构调整后，美的集团接下来的营业成本会有所减少，这也意味着其高速扩张暂告结束，而其20%以上的销售额年增速也将难以实现。

　　近年来美的集团追求行业老大的排名，追求规模至上，虽然其成功越级为千亿级规模企业，但是有些方面却不及竞争对手格力。近日的美的集团裁员地震影响很大，甚至有媒体认为家电业内的冬天来临，但与之相反的是，格力今年的销售额将达到800亿元，利润将达50亿元，仍然保持了30%～40%的销售收入年增长幅度，可谓“春天将至”。

　　这意味着在外部环境的变化下，家电业迎来了新一轮的洗牌。格力在这轮洗牌中取得先发优势，原因在于，其一，格力集中优势专注一种产品，对于规模与利润的关系认识十分清醒与理性；其二，格力懂得抓核心的东西，董明珠提倡工业精神，也就是注重把产品做好，在产品研发与创新上取得突破；其三，格力在营销上虽自建销售渠道，但主要采取经销商经营模式，格力电器在全国的销售人员仅有100余人，这也显著地节省了销售成本。

　　美的集团曾经以上规模、保盈利、调结构为方针，如今变为了保盈利、调结构，美的集团主动裁员并调整结构的行为，在业内专家看来是一个正确的决定，“美的应该慢下来”，这有助于美的进入良性发展的轨道。