阳光100董事长易小迪：今年主要目标是消化库存

　　荆宝洁

　　阳光100董事长易小迪是个清醒的悲观者。

　　在易小迪看来，行业的高增长时代已经结束，房地产行业的“暴富神话”已经成为历史。“这轮调控的结果是引发了行业转折点的提前到来。”易小迪指出，“我们必须习惯于从一个高速增长的时代走向稳定时代和收缩时代，这是一个很残酷的现实。”残酷的现实意味着竞争将加剧，有许多企业将退出历史舞台。

　　告别高增长时代

　　调控最为严厉的2011年，“巨型”房地产公司的业绩还在增长，但增长的势头已大为放缓。如果说调控带来的市场低迷只是表面现象，不容忽视的是，市场容量的逐渐萎缩。“房地产市场正在走下坡路，商品房11亿平方米的市场容量已到达顶点。”易小迪说。

　　尽管大多数开发商不愿意承认，但普通居住产品的市场几乎已走到尽头。易小迪列举说，2011年中国人均居住面积超过35平方米，城市化率超过50%，全国平均房价5377元/平方米，全国100个重点城市平均房价超过8800元/平方米，十大城市均价为15600元/平方米。住宅产品价格增长已经到了一个与收入相匹配的顶点，市场容量也到了相对饱和点。

　　中国城市化的高增长期基本已过去。多个国家的发展历程表明，城市化率从20%上升到50%的时候，人口集聚在少数城市中。但此后，外部环境发生变化，包括房地产开发商在内的企业必须转型。

　　美国房地产龙头帕尔迪的发展轨迹，可资中国房企借鉴。

　　帕尔迪早期也主要依赖于外因——美国城市化率的提高。20世纪50年代时期，帕尔迪创始人初期主要集中在底特律郊区建设大型住宅项目和一些商业地产项目。彼时，美国的城市化率为64%。1960年年底，底特律的住房拥有率达到顶峰，市场空间逐渐饱和，帕尔迪第一次进行地域扩张，业务扩张到华盛顿、芝加哥、亚特兰大市郊。到20世纪60年代中期，三地的业务逐渐成为帕尔迪的主要收入来源。

　　1980年左右，美国城市化接近尾声，帕尔迪才开启公司的全面质量管理与价值链前段整合时代，并将细分市场作为扩大市场份额的手段。精确制导，客户通吃，终身锁定。其间又有许多房地产企业退出市场。

　　与此相比，在中国房地产市场的黄金十年里，房地产年增幅度都在30%以上。“房地产企业一旦规模做大，只要在不同的城市复制相同的盈利模式，便可取得成功，几乎没有亏损企业。”易小迪说。

　　但他清醒地认识到，过往房地产企业盈利更多来源于外部环境，而不是产品创新和内部管理。决定企业盈利水平的主要因素是，做什么类型的产品，在哪个城市做。打比方说，在北京做住宅的利润率是40%，在其他城市是30%或者20%。企业和企业之间的差别也不大。

　　但如今在严酷的市场环境下，开发商必须得学会面对。住宅产品市场的不断收缩，不仅增长空间在转移，盈利空间也在压缩。当前政府的所有的调控政策都是针对住宅产品的。“搞住宅产品不单是微利，竞争激烈也容易出现亏损。”易小迪说。电子行业、百货行业都要经历市场容量萎缩的这一天，但房地产行业的调整会来得更加猛烈。

　　走效益增长之路

　　尽管悲观，却并不意味着看不到希望的曙光，纵使许多企业的命运是走向消亡，易小迪依旧坚信，届时也将会涌现出一批有影响力的品牌公司。纵观西方主要经济体的房地产发展历程，住宅行业确是一个短命的行业。经过一轮城市化后，大部分公司都会消失，剩下一些垄断型的公司继续发展。区域性公司、有特色的公司也能生存下去，大量普通住宅靠工业化来生产。

　　无需绝望。“这种局面不会一天就出现，”易小迪强调，“但如果再盲目地扩大普通住宅的生产量，将会十分危险。”二、三、四线城市的这一天，会晚些时候到来。在城市化率超过70%的北京，开发普通住宅，除了地段带来升值，靠简单的创新不可能打翻身仗。

　　作为民营企业和非上市公司，阳光100面临的选择是不走规模扩张之路，而是走效益增长之路。坚持二、三线城市战略，增加城市综合体比例，并持续进行公司管理的提升。

　　易小迪认为，房地产企业靠外部环境和产品创新已经难以解决生存问题，必须经由管理的变革，才能找到房地产企业的持久发展之道。2012年，在不确定的市场环境下，阳光100的主要目标也是消化库存，通过产品升级和企业管理的结合找到效益。

　　“2012年会有很大压力，但肯定不是末日，现在不仅是冬天，也是春天的开始。”易小迪说。