“大象级”收购激增中企海外并购进入3.0时代

　　龙年经济大透视

　　中国企业海外并购潮起

　　专题策划/吴江专题撰文/羊城晚报记者 李晓莉 帅鹏坤

　　刚刚跨入2012年1月，中国企业“大象级”海外并购的新闻接踵而至：三一重工3.24亿欧元收购德国普茨迈斯特，广西柳工斥资3.35亿元人民币并购东欧最大的波兰工程机械企业HSW的工程机械事业部，山东重工3.74亿欧元获得全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团75%的控股权，国家电网以3.87亿欧元收购葡萄牙电力21.35%股份……

　　中国企业海外并购，俨然已进入3.0时代。

　　“我认为现在（中国企业）开展并购，尤其是对一些遭遇重大打击的发达国家，是一个值得思考的重要契机。”以中航油（新加坡）前总裁的身份前天出现在镜头前，复出的陈九霖虽然低调地将名字中的“久”改成了“九”，但依然以“投资并购”高手的身份接受采访。而采访的背景，则是中国企业的海外并购潮———

　　数据

　　429亿美元！

　　去年中国企业海外并购创纪录

　　普华永道近日发布报告指出，2011年，中国企业并购交易数额创历史新高。报告称，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。报告还称，相较于2010年的12宗，2011年中国企业共披露了16宗交易金额大于10亿美元的“大象级”海外并购交易，其中包含了14宗资源和能源领域交易。

　　“2008年以后的海外并购普遍比2008年之前要多，无论是单个并购的规模，还是总体数额都在增加。金融危机是外因；国内企业的壮大是内因。”中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员康荣平在接受羊城晚报记者采访时表示。

　　康荣平同时认为：“中国企业海外并购逐渐增多是总趋势。以三一重工收购德国大象为例，欧洲经济状况不佳，德国大象营业状况也不好，给了中国企业机会；中国因为房地产调控，国内销售也在下降，所以中国企业会更多的国际化。”

　　海外并购1.0年代：懵懂起步

　　标志性事件：2001年11月中国入世

　　特征：以石化、冶金等资源类型的大型国企为代表低调尝试

　　回顾中国企业海外并购史，不少经济学者喜欢用2001年为分割线———在此前属于酝酿期，此后属于成长期———确实，中国企业海外并购的新闻在此之前，几乎凤毛麟角。

　　2001年11月10日，中国敲开了入世的大门，加入到全球经济一体化的游戏中来。

　　而陈九霖，便是那时的“弄潮儿”———2001年12月6日，中国航油成功在新加坡主板上市，被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上的过河尖兵；2002年7月31日，中航油以约1亿新元收购到西班牙CLH公司5%的股权；截至2007年1月24日出售该股权时，中航油共获得现值约4亿新元的收益。

　　曾有人统计过，截至2004年9月，中航油公司的净资产是陈九霖接手时的852倍，市值超过11亿美元，是原始投资的5022倍。这便是2003年，陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲新领袖”的原因。只不过，陈九霖的“航油大王”光环止步于当年的石油期权和期货投机中的失误判断，导致了累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。

　　陈九霖为此付出的代价是在新加坡服刑1035天，罚款33万5000元。前日，再次面对媒体，再次谈及熟悉的海外并购话题，陈九霖淡定表示：“（现在）欧洲、美国受到几轮的金融危机，或者是债务危机的打击，它的市场急需资金，而且出售方的意愿更加强烈，价格，谈判的砝码在我们这边，我觉得现在是一个很好的并购时期。”

　　海外并购2.0年代：谨慎试水

　　标志性事件：2004年12月联想收购IBM

　　特征：央企出击的同时，走在前端的民企也谨慎试水

　　“经过六年的磨合，联想收购IBM PC业务可以说是大获成功了。”事隔六年，在交班的前夕，在联想集团2010/2011财年业绩发布会上，时任联想集团董事局主席柳传志感慨表示。

　　2004年12月8日，联想集团对外宣布了收购IBM全球PC业务的事宜，原联想集团CEO杨元庆将接任集团董事长一职，柳传志从联想集团退隐幕后。

　　PC界元老IBM竟然“出嫁”中国企业。联想的公关负责人坦言：“刚开始那会儿，境外不少媒体并不看好我们。”

　　确实，联想在收购后没少走弯路：企业文化的差异造成了不菲的磨合成本，加上百年一遇的金融危机，导致联想巨亏。危急时刻，65岁的柳传志于2009年2月复出，将联想拉出低谷。“过去六年的艰辛换来未来的100年理想发展还是很‘划算’的。”柳传志说。

　　2011年12月，联想季报透露已经超越戴尔成为全球第二大个人电脑品牌。

　　但并非每个海外收购都如柳传志般的幸运，李东生便是一个。

　　同样是教父般的人物，同样是2004年，TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务，还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。“（TCL集团海外并购）目的在于以更低的成本和较少的时间和风险进入欧美市场。”李东生当时是这么想的。

　　然而，这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包袱。TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子。李东生在今年初接受媒体采访谈及并购汤姆逊的教训时坦言：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走。”

　　预言：海外并购或催生跨国企业黑马

　　在为中国企业“走出去”欢呼的同时，也应该看到，海外并购并非一帆风顺。在中国企业海外并购中不乏因夭折或流产的案例。

　　自身国际化管理经验的缺失、人才短板等众多内伤则是其中重要原因。拿近几年海外投资风起云涌的金融行业来讲，康荣平对羊城晚报记者表示：“中国金融业国际化程度很低，人才建设跟不上，致使很多并购不成功。”康荣平认为，人才短板是制约中国企业“走出去”的一大障碍。

　　中国社会科学院金融研究中心副主任王松奇认为，中国企业海外并购之所以出现众多失败案例，是因为“中国企业没有经验，对国外的相关法律不是十分了解，第三就是我们并购主体的素质实际上是比较低的。”而海外不时发出的“狼来了”的惊呼，也在一定程度上成了中国企业海外并购的无形阻碍。

　　国务院发展研究中心产业经济研究部部长冯飞则表示：“要对那些‘走出去’的企业多一些谅解和宽容，要允许他们试错，通过大浪淘沙把好的企业留下来。”通过此次海外并购潮“不排除国内未来有一流跨国企业黑马杀出来”。

　　风险：文化整合是并购最大挑战

　　交易成功仅仅是个开始，留给并购双方的还有漫长的磨合过程。现实中，中国企业与国外被收购企业也不乏不尽如人意的跨国婚姻。TCL收购法国汤姆逊，上汽集团收购韩国双龙都是前车之鉴。

　　康荣平认为：“在并购之前就应当为并购之后的整合做准备，很多企业并购之后不成功，原因就是因为并购之前准备不足。”

　　相比之下，并购之后企业文化的整合才是他们面临的最大的挑战，文化的整合涉及国家文化的差异、人的行为规则甚至价值观的改变，如何处理好这些无形的冲突是并购成功的关键。

　　提醒：“走出去”要避免“洋跃进”

　　不可否认的是，对于逐渐壮大的中国企业来讲，并购所需的巨额资金或许已经不是一个主要问题，但并不是有钱便可摆平一切。

　　国资委主任王勇就多次提醒中央企业，实施“走出去”战略，必须立足企业发展实际，防止“为了国际化而国际化”，防止哗众取宠搞“洋跃进”。冯飞也表示，“切不可一味贪图价格便宜或图一时之名而盲目开疆扩土。”

　　海外并购3.0年代：跃跃欲试

　　标志性事件：2009年12月吉利收购沃尔沃

　　特征：百花齐放的时代，既有央企继续开拓海外油气、矿石等资源类市场，也有民企借机进军全球市场

　　如果说第一个“蛇吞象”式的收购是联想，那么吉利绝对是第二个。

　　在吉利之前，国内车企的海外并购并不顺利———2004年10月上海汽车曾斥资5900亿韩元（当时折合约5亿美元）收购双龙汽车48.92%股权（后增持至51.3%），但收购之后不久，上汽就陷入了双龙无休止的罢工风波中，多次努力未果，上汽只好彻底放弃双龙，两者不欢而散。

　　李书福并没因此而畏惧前进，从2006年开始，吉利先后将英国锰铜、澳大利亚DSI变速箱收归囊中。2009年11月，李书福在伦敦会见了并购顾问团队，吹响了收购沃尔沃的号角。短短8个月，吉利不仅完善了并购方案、清点了全部资产、划分了知识产权、解决了工人福利谈判，还通过了层层审批，最后完成了交割。在2010年8月，吉利彻底完成对沃尔沃100%股权交割时，李书福表态：“在市场发展战略上，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两个品牌是兄弟关系，而不是父子关系。”

　　如果说李书福的魄力引领了吉利收购的成功，那么三一的成功更多地来自梁稳根的“诚信”———三一重工3.24亿欧元收购德国普茨迈斯特———这是中国企业海外并购中第三例成功的“蛇吞象”。

　　很多人好奇梁稳根怎么吞下了“大象”。他只是淡淡地分享了一个小故事———作为普茨迈斯特的创始人和实际控制人，80多岁的董事长卡尔·施莱西特已经12年没有参与经营管理，精力主要倾注于慈善事业，而子女也缺乏继续经营企业的兴趣，卡尔决定将公司出售。2011年圣诞节之后，卡尔收到了梁稳根表达合作意愿的一封信，他们见面后几个小时就达成了默契。

　　“本来1月19日我们就要在法兰克福签合同，但由于法律上的原因，没有及时签订协议。考虑到时差因素，为了达成目标，我和卡尔先生同时调了对方的手表，并交换了手表。”梁稳根说。当时，卡尔写了一个纸条给梁稳根，表示“大象”只跟三一重工合并，不再与其他企业谈。

　　卡尔把妻子赠送的、戴了25年的手表送给了梁稳根，而梁稳根也把独生子用第一份工资给自己购买的手表交到了卡尔的手上。

　　2012年1月21日，双方最终在德国法兰克福签署了协议，只用了半个月时间，业界评论这是宗“闪电并购”。