中影集团：鲢鱼的效用

　　中影在中国电影产业生态系统里的角色，更像是一条鲢鱼——在满是沙丁鱼的水箱里，鲢鱼存在的最大意义不是吃掉其他鱼，而是发挥调节和震慑功能，保持整个系统的平衡和活力

　　■ 文/本刊记者 田倩平

　　在中国电影产业圈，中影集团多多少少显得有些另类：就体量而言，国内尚没有一家电影公司能与其分庭抗礼；资源把控上，中影在制片、制作、发行、营销、院线上的总体实力，无人能及；但在民营电影公司纷纷与资本携手寻求上市的同时，曾经被视为“影业第一股”的中影却迟迟不见进展；某些时候，经营决策是完全的市场导向，而某些时候，又完全背离市场逻辑，以至于我们在确定选取其为封面样本企业时，也甚是踌躇了一番。

　　深入研究之后，我们发现，作为中国舆论导向的风向标和曾经的改革试点单位，中影在中国电影产业生态系统里的角色，更像是一条鲢鱼——在满是沙丁鱼的水箱里，鲢鱼存在的最大意义不是吃掉其他鱼，而是发挥调节和震慑功能，保持整个系统的平衡和活力。从这个角度来考量中影，似乎更容易理解：它具备天然的垄断优势，却又要与众多民营电影公司参与竞争；他承担着传递社会主流价值观的责任，却又必须考虑市场效益；他在原本绝对垄断的领域慢慢退出，同时又在相对薄弱的环节不断提升....。.

　　接下来，我们将深入考究的是，这条鲢鱼如何在中国电影产业的生态圈里恣意游动，并给整个体系带来勃勃生机。

　　制片：把握生产核心

　　在沙丁鱼的生态系统里，一条鲢鱼之所以会令所有的沙丁鱼神经保持高度紧张，根本原因在于其作为沙丁鱼天敌的品种特性。对于大多数民营电影公司来说，制片优势就是中影这条鲢鱼的DNA。

　　事实上，中影制片业务的优势并非完全来自垄断基因，更多反而是通过市场摸索掌握的技能。

　　上世纪90年代，改组后的中影艺术创作中心，整合了北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司等五个老牌制片单位，在上游制作环节的阵容堪称华丽。但由于同时其在国内采取了分账制的进口大片引进举措，也促使原本就不甚活跃的国产影片更加无路可走。并在2001年达到最低点，全年国产片产量仅88部。这个时期，中影所谓的制作优势基本上有名无实。

　　2002年初，新修订的《电影管理条例》开始施行，明确鼓励企事业单位和其他社会组织以资助、投资的形式参与摄制电影片，行业准入门槛明显降低。之后相继颁布《电影制片、发行、放映经营资格准入暂行规定》、《中外合作摄制电影片管理规定》、《电影剧本(梗概)立项、电影片审查暂行规定》三个新规定，以政策的形式在不同环节支持电影产业更大幅度地开放。

　　政策放开给民营电影制作公司带来了生机。2002年，新画面影业推出张艺谋电影《英雄》，大获成功。投资额上亿元的“大片概念”开始在国内逐渐流行。民营电影制作力量如新画面、华谊兄弟等借助资本运作，吸收国内外各种“快钱”资本，抢先瓜分了这块利润丰厚的蛋糕。这期间，中影的院线改革稳步进行，包括发行在内的其他环节也逐渐成熟，唯独自主制片方面没有起色。

　　事实上，2000年中影即进行了制片重组，并在2003年再次实行制片公司改制，相继成立了国有经济为主体的产权结构多元化的多家新制片公司。这些公司一度成为引资试点，其中包括第一家政府正式批准的合资电影公司——中影华纳横店影视有限公司。但是，在热闹的喧嚣之后，合作、合资公司纷纷陷入项目运营不力、甚至无项目可运作的尴尬。随着项目选择和操作、公司运营管理、责权分配等方面的矛盾日益突出，最终导致了整而不合的局面。

　　2007年，韩三平出任中影集团董事长，成立独资的制片公司，对制片环节的控制进一步加强。从这个时期开始，无论是主流价值影片的生产还是重量级合拍片的运作，几乎都由全资制片子公司负责。2007年底，中影集团作为国内首家获发改委批准发行企业债券的文化传媒企业，发行了5亿元的企业债券，主要用来建数字影视基地，加强制作环节。与此同时，大制作的思路也开始在中影强力推进。

　　在韩三平看来，相比民营公司，中影更具备操作大片的能力——“(电影制作)资金密集、劳动力密集、工艺密集，投资多、回收长、回报小，民营公司做不了这事。就像修高速公路，开发大型飞机、发射人造卫星等，只能国家承担”。

　　事实上，《英雄》等片的票房成绩很大程度上都借用了中影的发行渠道。但对于中影而言，其真正资源潜能并未全面发掘。也因此，韩三平迫切希望有一部和《英雄》同样等级甚至超越前者的作品出来，《无极》在这样的背景下应运而生。

　　客观地说，《无极》只是一次成功的练兵，它确立了中影大片投资、制作、发行和营销的基本模式。从《无极》开始，《投名状》、《长江7号》和《赤壁》等一系列大片在商业运作上均取得了成功。2008年的几乎所有大片都由中影投资制作或联合投资制作。正如韩三平所言，尽管发行可以上市，“中影集团最核心的资源仍然是制片资源”。

　　制作：价值导向

　　鲢鱼的作用在于激活体系内沙丁鱼的生存潜能，维持系统的活力和平衡。就这个功能而言，中影在中国电影生态体系中发挥的作用，与鲢鱼无异。

　　作为国字头的企业，中影在享受国家资源的同时，也承担着很多发展中国民族电影的任务。虽然韩三平一直强调中国电影最重要的是市场，但是他依然在用商业片上获取的丰厚利润培养那些还在成长期的年轻导演，屡屡投资利润无法预期的文艺片和红色影片。

　　中影的电影产品分为三大部分，一是重点主旋律影片，宣扬主流价值观的影片；第二是商业大片；第三是儿童影片。在韩三平看来，过去主旋律影片不赚钱的根本原因是没有处理好市场与价值导向的关系。美国电影不乏《爱国者》、《与狼共舞》等宣扬爱国主义的主旋律影片，但一样取得了良好的票房收益。只要能把商业电影的一些手段恰当地借鉴过来，做主流意识形态的影片，也会成功。

　　韩三平选择从五个环节着手解决这个问题：第一是选材选题，要能吸引住人；第二要拍得好看，反对概念化、公式化；第三要制定一个比较准确的发行战略，做到有效覆盖；第四要进行合理的成本控制，不重复浪费；最后，要舍得宣传。

　　如今，这种运作思路颇见成效。从《张思德》、《云水谣》到《建国大业》、《建党伟业》，票房成绩屡屡超过商业大片，不仅让主旋律影片获得了市场认可，也让中影在倡导主流价值现、道德观与产业良性循环之间找到了平衡。用韩三平的话来总结，非商业影片的操作经验有两点：第一，按照商业片制作规律来制作；第二，除了营销，还要培育新的市场，吸引新的观众。

　　而中影第三类主要产品的儿童片，正是这第二点经验的现实来源。过去纯粹的儿童定位如今正在朝着家庭影片的方向发展。这并非无稽之谈，发达国家的经验已经表明，此类影片存在极大的市场空间，《狮子王》、《变形金刚》等就是代表。但这中间存在一个电影市场的培育问题。在发达国家，电影观众是两大群体，15岁到30岁是一群，60岁以上的是另一拨。目前国内第一块观众在逐渐形成，第二块还有待开发。这两大群体的观影需求不一样，想获得的视听和情感享受也存在很大差异。

　　同样的价值取舍还体现在对青年导演的大力扶持上。

　　目前中影正在大力推进“青年导演计划”，并相继推出了陆川、宁浩、马俪文、刘江等一批青年导演。2010年红透网络的“老男孩”，同样源自中影培养青年导演的计划与优酷一拍即合的产物。

　　在韩三平看来，电影产业应当是一个金字塔式的结构，包括影片投资结构、人才结构和票房回收结构。以中国目前的市场需求和容量来推断，中国至少应该出现几十个有全球影响力的导演，现在远远不够。也因此，培养青年导演将成为中影长期坚持的一项战略。

　　发行：从垄断到竞争

　　作为一个生态系统里的绝对强者，捕鱼者在将鲢鱼放进沙丁鱼群中时，实际上就接受了它可能吃掉部分沙丁鱼的状况出现。但为了不让鲢鱼吃掉过多的沙丁鱼，他会对这种强弱比例进行调控。有时候，调节的方式就是，放进两条鲢鱼。

　　在计划经济时代，作为全国唯一拥有独立发行权的公司，中影按照各省级电影公司(隶属各级文化主管部门)征订的拷贝量向下配送，最后提供给影院放映，牢牢把握着发行垄断权。从1993年开始，国产影片变为自主发行，中影公司的垄断地位被打破，中国国产电影市场开始进入群龙纷争的时代。

　　在国产电影不断放开的同时，进口片市场也开始迅猛发展。在很长一段时间里，中影一直是中国引进外国影片的唯一通道，采取的方式是以每部2万美元的价格买断发行进口影片。中影获准每年以票房分账方式进口10部外国影片，引进标准是“基本反映世界优秀文化成果和当代电影艺术、技术成就的影片”，也就是通常所说的“大片”。

　　中影首部引进的影片是华纳兄弟的《亡命天涯》，由于当时的北京市电影公司不愿接手影片在北京的发行，中影绕道与海淀区电影公司合作。最终《亡命天涯》征服市场。从此，进口大片一路凯歌。直到1998年，《泰坦尼克号》连映70天，获得3.6亿票房，达到最顶峰。

　　中影进口片发行，同样经历了体制改革的种种过程。与国产片一样，中影在获得发行权以后，将拷贝交由省级公司代理发行，省公司再下发到下级公司，最终到达影院，各方按一定比例进行票房分账。1999年底，中美双方就影片进口达成协议，进口影片数量提高到20部，并在3年内达到50部，其中20部影片采用分账制。这一阶段进口分账片票房虽然连年下滑，中影却凭借进口片发行的专营权，独享果实。

　　2000年，《关于进一步深化电影业改革的若干意见》首次提倡院线制，市场改革和院线制改革开始启动。2002年6月，院线制在全国统一实施。院线制改革后，中影仍是进口片唯一发行方，中间环节则由省公司变成了院线公司。在这个过程中，中影集团参与院线制改革的成果颇为突出，市场份额也越来越大。

　　2003年，华夏影片发行有限公司成立，成为中国第二家拥有进口片全国发行权的公司，形式上打破了中影的垄断。成立华夏的初衷在于，在发行环节引入竞争机制。虽然这一设想未必如愿，但以进口片带动国产片发行的初衷基本得以实现——由于管理部门将进口片发行数量与国产片发行业绩直接挂钩，发行公司若是想获得更多进口片的发行权，就必须增加国产影片的发行数量。从这一年开始，中影集团国产片的发行规模呈现阶梯式增长：2004年发行68部国产片，2005年发行71部，2006年发行105部，2007年发行120部，2008年发行总量更高达150部。国产片市场份额连续数年超过进口片，客观上为国产影片的发展争得了一片天空。

　　2003年，广电总局再次降低制片、发行、放映等领域的准入资格，新画面、保利博纳、华谊等民营电影公司纷纷涌入，借机扩张，提高了电影市场的热闹程度。但单就发行而言，中影集团仍然占据绝对优势。除了发行集团自产影片之外，代理发行和联合发行业务规模不断扩大，如《英雄》、《十面埋伏》、《集结号》等国产大片，中影均为影片联合发行方，这也为中影日后发行自产大片积累了丰富的经验。

　　把营销做成产品

　　鲢鱼吃沙丁鱼本是天性，但是当它因为这一特质被捕鱼者放进沙丁鱼群时，这个自然属性立刻就具备了商品功能。当然，如果吃掉部分沙丁鱼算交换条件的话。

　　对于中影而言，营销经历了一个从自然属性向独立产品衍生的过程。

　　在市场化的今天，不管商业大片还是主旋律影片，都需要进行广泛的宣传营销工作。中影集团很早就积极探索过各种营销方式，并在联合发行《英雄》、《十面埋伏》等国产大片中积累了相当的市场判断和营销经验。尽管如此，2007年正式成立独资营销分公司，对《无极》进行宣传造势之时，中影才开始真正直接操刀大片营销。

　　和之前其它国产大片相同，《无极》的基本方针是“大投资、大制作、大导演、大演员”，并力求从资金来源和演员搭配上，打造亚洲大片的形象。

　　当时中国制造的古装武侠片正处于上升期，海外片商热情很高。戛纳电影节作为全球最大的影片交易市场，成为了中影营销《无极》的重要阵地。当年的戛纳电影节，中影大手笔租下古堡举行影片推介会，邀请全球数百家知名片商共赏10分钟片花，此举迅速成为媒体的关注焦点。另一方面，制片方积极探索《无极》相关商业合作和产品开发的空间。各种形式的娱乐营销层出不穷：发布同名手机游戏和网络游戏、推出郭敬明改编的同名小说、与空中网合作推出WAP官网、发行影片主题邮票、以1000万的价格卖出音像版权、与康佳进行捆绑销售....。.众多商家积极参与影片的市场开发，对观众形成了非常有效的心理暗示。在软性推广的同时，硬广投放也花了相当大的气力。当时，《无极》在中央台各套节目砸下1800万元的广告，并登陆《新闻联播》，取得了非常显著的宣传效果。这期间，一个不得不提的小插曲是网民胡戈制作的《一个馒头引发的血案》。这部调侃之作以迅雷不及掩耳之势传遍网络，虽然令陈凯歌怒不可遏，但也使得影片在上映后关注度仍不断攀升。

　　客观上而言，《无极》不是一部优秀的作品，但票房卖座情况颇为优异，这不能不说是有效营销产生的巨大作用。而中影首次试水古装大片取得商业成功，制片、发行、营销等环节也都积累了宝贵的操作经验，堪称一次有价值的尝试。

　　在此之后，大片营销的成功经验同样被使用在了主流大片上。在过去，主流影片主要依靠红头文件发行，但这种计划经济时代的产物越来越影响影片的推广效果。在电影产品全面市场化的背景之下，只有吸引到相当数量的观众，主流意识形态才能得到有效推广。其中，首当其冲的就是要将主流影片类型化。意识到这一点并真正着手去解决，是中影主旋律影片营销的最大突破。

　　沿着这个思路，《张思德》的宣传营销围绕“为人民服务”精神展开。影片最大的突破在于引入了民营企业挖掘二级市场，全国票房达到3800万左右。另一部主旋律影片《云水谣》则定位“史诗战争爱情贺岁大片”，与《冷山》等好莱坞大片采取的方式相同，陈坤、李冰冰、徐若 的演员阵容，对年轻观众形成了较强的吸引力。在方方面面的配合之下，《云水谣》成为主旋律影片中票房、口碑、影响力多方面都很出色的作品，票房累计3600万左右。此后的《建国大业》、《建党伟业》更是一路高歌猛进，票房屡超商业大片，甚至在业内刮起了一股争拍主旋律影片的热潮。

　　在正确的操作手法下，营销公司成立短短半年就为中影的三部戏创造了7.5亿元的票房。但成立独立的营销公司，绝不仅仅是满足自我需求这么简单。在韩三平看来，营销完全可以形成一个单独的环节，而且这个环节的经营理念应该是多元的。在电影产业，用来花在营销和广告上面的钱每年都是天文数字。把自己宣传和推广产品的经验，转化成电影产品之外的收入，对于中影而言，是一件水到渠成的事。作为一家全产业链结构的公司，中影集团的服装、化妆、道具，甚至中影集团数字基地，这些都可以形成产品，并向外界推销推广。用韩三平的话说，“中影集团的产品绝不只有电影。”

　　院线：控制终端

　　对于水箱中的鲢鱼来说，到底是水重要还是美味的沙丁鱼重要？在水多鱼少的时候，自然是鱼重要，但当鱼多水少的时候，水就比较珍贵了。目前的电影院线领域，开始接近鱼(企业)多水(院线)少的状况。

　　在电影产业不断放开、制片发行放映日趋一体化的趋势下，院线制改革至关重要。因为影院的发展规模决定了电影产出的整体规模，而影院需要通过院线成为规模化的竞争实体。如今的票房成绩也已经表明，掌握终端就等于控制了市场。

　　而院线，一直以来都是中影的优势资产：通过参股的方式，中影组建了七条电影院线，签约加盟影院达400多家，票房占全国市场份额近40%，在中影星美、四川太平洋院线、中影南方新干线三家，中影占据控股地位。除了院线，电影卫星频道节目制作中心(CCTV-6)还是中影的成员单位，是唯一的国家级专业电影频道。

　　对于中影而言，这是一桩整存零取、收益稳定的买卖：当电影进入终端放映环节后，中影可以从目前它控股或参股的七条电影院线按持股比例分得相应收益。目前其中规模最大的中影星美，中影持股60%，每年仅电影票房增长所带来的收益增长，就很可观。

　　一直以来，韩三平都不讳言，院线是中影非常重要的一个投资方向，“中影集团打造完整产业链，制片发行业要发展，影院终端市场开发更是当务之急”。而且，要以“建立新型的电影院和在二级城市建电影院”为主。除此之外，“增资扩股、签约加盟这些形式都应该有”。

　　但如今形成这种市场意识的，早已不止中影。万达就是这样成功的范例。数据显示，截至2010年底，万达电影院线旗下影城超过70家，银幕超过600块，排名亚洲第一；2010年票房收入超过14亿元，稳居中国第一。除了万达，国内几大民营电影公司，包括华谊兄弟、保利博纳等，也都已在院线业务上谋划布局。而且，从2010年开始，还陆陆续续不断有地产企业和电影公司欲在这块市场分得一杯羹。

　　在这样的氛围中，影院的迅猛发展已经在2011年显现出一丝大跃进的隐忧。2010年年底，人们还在为中国内地新增电影院313家、银幕1533块而惊叹。但截至2011年9月底，这一数据已经分别变成630家和2563块，平均每天就有9块银幕与观众见面。攀升速度之快，就连业内人士也感慨，“一年新增影院的数量很有可能是过去10年增量的总和”。

　　在这样的情况下，2011年130亿的电影票房成绩的背后，折射出浓重的阴影：相比2010年前三季度的票房总额75.8亿，2011年同期只增长了19.2亿；单块银幕的平均票房从163万下滑到了108万左右，直落55万。有业内人士透露，受影响最大的当属实力弱小的新影城和设备落后的旧影院。很多老影城的业绩都比去年同期大幅下降，低的可以有百分之十几，高的甚至达40%。

　　这种隐忧，对于实力雄厚的中影而言，或许还比较遥远。但未来几年内，继续深化院线制改革仍将是中国电影产业化改革的重点，在“大力发展跨区域规模院线，着力培育国有控股的大型电影发行放映企业”的基调之下，中影集团仍然是继续深化改革的马前卒。不过在未来十多年中，中影对于院线改革需要做出的努力将是长期、艰难和曲折的。

　　鲢鱼效应：

　　很早以前，北欧的挪威人有从深海捕捞沙丁鱼的传统。因为人们都喜欢食用活泼新鲜的鱼类，如果能让沙丁鱼活着到港，售价就会比死鱼翻上好几倍。但由于沙丁鱼性喜密集群栖，而且有不爱动的惰性。当他们被捕捞上船之后，常常因为挨得太紧而窒息死亡。由于渔船每次出海的时间都比较长，所以等到归来时，大多数沙丁鱼早已死了。

　　然而，令人奇怪的是，有一条渔船总能带回来比别人多得多的活鱼人们也始终百思不得其解。直到这位船长死去之后，才发现了其中的秘密：原来他在鱼槽里面多放了几条鲶鱼。鲶鱼在陌生的环境中，喜欢四处游动，习惯群栖的沙丁鱼受到这个“异类”的冲击，自然也会变得紧张起来，四处游动。这样大大提高了沙丁鱼的成活率。

　　后来，人们将从这个故事里总结的规律称为“鲶鱼效应”：即外界竞争者的进入往往能激活内部的活力。

　　中影院线改革进度表

　　◎ 2008年底，中影集团投资影院达到30多家，其中18家为控股影院。

　　◎ 2008年，中影集团控股、参股的七条城市院线影院超过400家，银幕数超过1000块，约占全国银幕总数的四分之一。本年票房总产17亿元左右，约占全国票房总收入40%左右。另外，中影集团还投资组建了中影数字院线，在全国数字影院市场份额中占到七成以上。

　　◎ 2007年，中影集团正式组建中影影院投资有限公司，制定了影院建设规模的远景目标，即每年运作10个项目、平均每个项目8个厅、1200个座位，几年内投资建设100家控股影院。

　　◎ 2007年2月，中影集团对中影星美院线增资扩股，股权增至60%。

　　◎ 2005年，广东华影南方院线携旗下53家主力影院主动并入中影新干线，重组成为中影南方电影新干线，中影集团以46%股份成为最大股东。

　　◎ 2004年，中影集团以广西新联院线为基础成立中影新干线。

　　◎ 2002年，全国一共组建了35个股份制院线公司，其中14条主要院线占全国80%的放映量。这一年，中影集团与星美传媒共同投资成立中影星美院线。成立之初，中影集团占40%股份。

　　◎ 2001年，《关于改革电影发行放映机制的实施细则》出台，强力推进电影院线制改革和市场改革，实行以院线为主体的发行放映机制，彻底打破按行政区域划分的市场垄断。

　　◎ 1996年，中影集团与北京市电影公司、山西省电影公司及北京18家影院共同出资组建北京新影联院线，其中中影集团持有30%的股份。