萨博的教训

　　跨国并购是一项十分复杂、十分专业的事情，必须慎之又慎。一掷千金，冀望一朝翻身做主人的赌徒心理要不得

　　■ 文/江甫

　　12月19日，有着近百年历史的瑞典汽车品牌萨博轰然倒塌，随着曾经的人机合一、贴地飞行成为回忆，比萨博生产商本身和消费者更体会到切肤之痛的，却是两个中国企业——庞大集团和青年汽车。

　　萨博从今年年初因为资金链断裂，开始停产。此后萨博CEO穆勒开始在中国寻找买家，并在与华泰汽车的合作失败后，迅速搭上庞大集团和青年汽车。走到一起，双方也是各有打算：庞大希望复制斯巴鲁模式甚至获得入主车企的机会，改变经销商和企业不平等的关系；青年汽车乘用车项目难有起色，也寄希望此次收购让自己跻身主流。各取所需的另一方面，则是典型的赌徒心理：吉利已经成功收购沃尔沃，已有珠玉在前，此时不出手，更待何时！顺理成章，庞大集团和青年汽车先后为萨博汽车共注入资金超2亿欧元。

　　但显然，萨博与沃尔沃根本不可同日而语。萨博从未有过真正的辉煌，其历史最高的销量不过13万辆，萨博本是由飞机制造起家，涉足汽车制造业64年以来，总共只推出了12款全新车型——其中4款还或多或少有改款自其他车型的嫌疑。上世纪90年代通用入主萨博，但直到2009年通用破产，其绝大多数时间一直处于亏损状态。2009年通用出售萨博，并对其进行了拆分，核心的自有资产被卖给北汽，剩下的壳则卖给了世爵汽车。此时的萨博早已名存实亡。再谈收购，根本得不到实惠。

　　如今随着萨博宣布破产，这场从一开始就不被看好的收购案终于惨淡结尾。庞大集团和青年汽车各自吞咽了苦果。反思此次的收购失败，一个很重要的原因就是对收购对象缺乏透彻了解，收购对象的复杂性没有引起“双庞”的高度重视。庞大集团总裁庞庆华自己也承认，当初庞大集团计划收购萨博时，已知道这一计划需要通用、供应商及欧洲银行的同意，但未想到来自通用的阻力如此之大。而对于瑞典汽车尤其是其总裁维克多·穆勒(V ictorM uller)“双庞”则给予过度信任。

　　另一个重要的失误在于，没有听取专业的并购顾问建议。跨国并购因其复杂性，往往需要很多顾问团队的参与。吉利当初并购沃尔沃时，聘请的顾问团队包括R otschild投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等，每个顾问团队都有分工清除并购中的“地雷”。但此次“双庞”收购萨博的过程中，几乎没有听说哪家非常知名的顾问团队参与其中。

　　如今的状况是，萨博早已资不抵债，宣布破产后，按照当地的清算程序，先要交清律师等费用，再是员工工资，第三是国家税收，第四才轮到庞大和青年汽车所在的债权人阵营。到了债权人的清算，估计一分都没有了。庞大集团和青年汽车可以说是竹篮打水一场空，赔了夫人又折兵。

　　中国企业财大气粗、豪情万丈，一心想要在全球市场有所作为，热血沸腾之时，思考难免有疏忽。跨国并购是一项十分复杂、十分专业的事情，必须慎之又慎。如何在前期进行认真细致的调查，对收购资产进行合理的评估，并且充分地评估收购的风险，然后按照国际惯例一步一个脚印地完成交易，这才是中国民企海外收购的应有程序。