物美：破镜重圆不易

　　权力下放是为了提高单店盈利能力，为大规模开店铺路，但收权给“两美”关系带来的最大影响，可能反而是整合后遗症

　　■ 文/胡若言

　　2011年12月，历时半年多，物美集团终于完成了对其旗下全资控股公司美廉美的整合，并开始对集团进行大区化管理，借此完成收权。但从2006年两者结缘之日算起，这个磨合期似乎有些过分长了——5年的时间。要是感情顺利的话，孩子都可以打酱油了。

　　作为北京地区著名的区域零售连锁，美廉美的命运从2006年的那场收购开始改变。2006年，资金雄厚的物美以3.7亿元收购了美廉美75%的股权，且于2009年又斥资7.99亿元完成了剩余25%股权的收购，从而将美廉美转变成了集团旗下的全资控股子公司。

　　完成全资收购表面上传递出来的信号是美好的，但甘苦自知，自收购以来，在集团化管理方面，“两美”一直没能取得突破性进展，双方在经营、管理等的方方面面都处于相对独立的“分居”状态。

　　事实上，作为主导者，物美一直在试图拉近两者距离。2011年3月，物美集团决定合并物美北京直营中心和美廉美公司，并成立北京超市事业部。原美廉美公司的人力、财务和IT部门并入物美集团的人力、财务和IT部门，此举曾被业界认为是物美收权的前兆。

　　2011年6月，美廉美创始人朱幼农离职，这令物美获得了进一步整合美廉美的机会。从这个时候开始，历时两年没有完成的大业，在朱幼农离开物美的半年后“瞬间”告罄。截至目前，物美已全部完成对美廉美的整合，包括采购、配送、招商、管理等方面。

　　物美整合的第一步，就是在管理上将地区管理变为了大区管理，将原来铺陈物美及美廉美门店的所有零散区域，重新划分为了华北、华东、银川三个大区。而大区化管理可以使企业各方面都统一化，区域内的门店形成了联动，产生了强大的共同效应，提升了“两美”的运营效果。

　　对于超市行业收权，笔者认为，权力下放是为了提高单店盈利能力，为大规模开店铺路；而当其门店已达到一定数量，收权更能有效控制各方面成本。但收权给两美关系带来的最大影响，可能是整合后遗症。

　　按照国内一般的并购规律，企业完成收购后，新组建的企业一定不会将原班人马照单全收，而是重新构建团队，并进行人员调整。企业整合后必然要面对裁减人员的状况，但这一点无形中给物美整合后的管理埋下了隐患。

　　前车之鉴即是家乐福。2010年7月，为了在中国试水资本市场，家乐福收购了河北保龙仓。尽管家乐福在经营理念、管理、自有品牌、供应商资源、价格策略等方面有很好的优势，然而随后的事实证明，家乐福在石家庄仍然遭遇了滑铁卢，并无奈于2011年年中将保龙仓完全剥离了出去。强大的家乐福尚且失手，让人不免对物美的前景产生担忧。

　　团队整合是企业完全整合中必不可少的一环，唯有如此，才能对企业文化等各方面进行渗透，继而慢慢掌控被并企业的全局。感情的培养需要日积月累的培养，并购“姻缘”更是如此。从这个角度而言，两美修复感情的整合大业才刚刚起步。而要想取得切实的成效，尚需精力和时日。