凡客五年成长：面临要盈利还是要速度抉择

　　某种程度上，这是电商的逻辑——投入的是广告，“挤”出的是销售额。

　　文/顺子

　　2011年冬天的最后时分，凡客(凡客品牌的主要实体公司)陷入一场同行和媒体的口水中。12月初，署名“凡客老员工”的爆料者说，凡客入不敷出，资金链即将断裂，估计撑不了多久。爆料者还透露，凡客产品销售不力，库存达10多亿元，营收仅过营销成本，4年来累计亏损约20亿元。随即凡客CEO陈年出面低调否认20亿亏损，但显然，从裁员风波到上市夭折等一连串的波折，陈年的回应难以打消外界对凡客的质疑。

　　以服装销售起家的凡客，正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。从2007年10月创立至今，凡客仅用了4年多时间便站到了领先行业的云端。而从IPO延期、高管离职到年度销售远低于预期，2011年年底一个多月的时间，凡客便从云端跌落回“人间”。这中间，不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。

　　在模仿中创新

　　2007年的一天，编过杂志、写过小说，运营过卓越网，唯独没有任何服装行业经验的陈年，发现了一个叫PPG的服装销售公司。与传统的商业模式相比，PPG一无厂房，二无设备，三无门店，有的只是市场部、设计部、呼叫中心及仓库，以轻资产的商业模式，甩掉了庞大的制造业务，将重心专注于销售、产品品质监控和品牌建设上，从而迅速崛起。

　　多年的电子商务从业经历使得陈年对PPG这种模式产生了浓厚的兴趣。在对服装行业调研几个月之后，陈年决定学习PPG模式，开始再次创业。2007年10月18日凡客正式上线，在网上卖起了风格和PPG极为相似的男士衬衫。

　　但凡客刚刚走上运营轨道，行业就发生了“地震”。老大PPG陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中，多名高官离职、CEO李亮潜逃美国……随后，类似网站关闭的消息不停传来。

　　好在2008年初，陈年就发现了PPG运营中几个可能致命的弱点——PPG 虽然号称互联网品牌，但其95%的销售额来自邮购目录和电话销售，而不是互联网；PPG在电视和平面媒体上大量投放广告，营销成本非常之高，而这些投入带来的实际收入并没有想象的那么多，这就意味着公司的资金链很可能会断裂；PPG过分重视营销，但在生产环节以及物流服务质量的控制上显得不足。

　　陈年迅速摒弃了PPG和其追随者一直信奉的推广路径，转而把重点放在了互联网推广上。从2008年1月开始，凡客开始尝试在互联网上投放一些广告。一个月后，订单量首次突破了1000万元，来自网络的订单达到了50%。这个让人兴奋的结果验证了互联网营销的路子是对的。从2008年3月开始，在各大门户网站、视频网站甚至是一些小网站以及P2P客户端上，开始铺天盖地的出现了凡客的 68元POLO衫“初体验”广告。

　　“这种方式成本很低，因为我们是采取按广告效果计量分成的方式，只需要支付很少的广告费甚至不用支付。”卓越和当当惯用的手段被陈年很好的利用了起来。

　　除了在互联网上打低价牌，凡客还广泛利用了口碑营销、病毒营销、博客营销等多种营销方式，向消费者传达“商务精英简单得体的生活方式”的品牌形象。陈年为此策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动，让他们在博客上写下自己穿凡客衬衫的感受。他甚至说服了自己的投资人雷军等人拍摄了第一期的产品宣传画册。在凡客成立两周年之际推出了“精英代言计划”，邀请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为其免费代言人。当微博(http://weibo.com)客在中国火速走红的时候，凡客迅速在新浪创建了企业微博，策划了一系列活动来吸引粉丝。

　　凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，凡客不断以微创新方式提升客户体验。

　　传统面对面的商品交易模式安全但不经济，一般的网购模式经济方便但不安全，凡客创造了新的交易模式，保证顾客能放心购买，既经济又安全——“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000城市送货上门”、“货到付款”之类消费者承诺。这些虽然并不是B2C行业的标准性规则，但是却是吸引用户、刺激消费的最核心客户体验——解决消费者在网络消费中对商家的不信任，将所有风险从消费者那里转移到凡客，让消费者无任何风险购买商品。

　　而就为了增强消费者在收到凡客快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感，凡客加大了在包装方面材料、仓储等的投入，花掉了占整体费用5%的钱在外包装上。

　　凡客在微创新上加固了其商业模式的优势，结果，凡客用比PPG更短的时间达到了日销万件的规模，超越了最初市场形态的竞争对手。

　　越来越重

　　PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。为了避免类似事故重现，陈年采取多个措施提高供应链管理。这些措施包括：采用自建和第三方相结合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。另外配有数百人的物流，8.5万平米面积的仓储，以及庞大的售后。

　　凡客几乎把传统商业前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一个长链条。随着凡客变得越来越重，也带来了一系列的并发症。

　　首先便是巨额的广告投入。随着凡客体的病毒式扩散，凡客开始了危险博弈：要保持品牌影响力，必须持续加大广告投入；一旦减少广告铺设，凡客品牌便可能随之湮灭。某种程度上，这是电商的逻辑——投入的是广告，“挤”出的是销售额。

　　工商资料显示，凡客在2008年的销售费用约为9300万——而凡客那一年的收入不过1.2亿元。陈年把那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。到2010年，凡客的营业费用为5.39亿，这其中销售费用可能超过4亿，销售费用占到凡客收入的1/3强。

　　陈年曾向媒体透露，凡客将在2011年投放规模达10亿元的广告费用，同时预计销售商品1亿件。按照上述信息计算的话，凡客每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用，相对凡客网站上随处可见的29元、69元、99元的商品而言，这笔广告费可谓奢侈。

　　其次，过多重视用户体验带来了运营方面的成本压力。退换货比例的增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，但要向物流公司付出更多的报酬。2009年5—8月期间，凡客推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7%。不断优化客户体验带来了“运营成本”的上升，而服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5%。

　　另外，迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。数据显示，凡客现拥有配送人员3000人，仓储人员3000人，客服人员1200人，其他部门人员2000人。这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30%综合毛利率的情况下依然无法摆脱亏损。

　　面对“体重”增加带来的种种负担，陈年也制定了一系列的健身计划。2010年5月，凡客第三方平台V+正式上线，目标用户为85后网民，主营时尚服饰。陈年在公司内部表示：“要做成网上的三里屯Village、网上的西单大悦城”。在V+推出之前，定位低端客户的VANCL面临单品牌、低销售额的局限，以及其它高端品牌的竞争。V+的出现与自有品牌互补，形成相对完整的服装零售体系。

　　2011年3月18日，另一项计划——“凡客达人”也正式出炉。这是凡客摆脱单纯的广告铺设，进入社区化营销的一个开始。陈年甚至宣布，2011年要拿出10亿元分成给达人店主。但这并没有立即点燃网民们的热情，搭配——上传——拍照的过程挡住了一部分网络技术差的用户，推广途径的匮乏也使得凡客达人一直处在不温不火的境地。电子商务与社会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋势，但是淘宝客、京东乐享等纷纷折戟之后，凡客达人要想取得成功，所需要花费的时间、资金无疑是巨大的。这对于目前资金匮乏、尚未盈利的凡客来说，难度并不小。

　　除了以上两点，凡客目前的最新举措是，在PC端和无线端深度开放核心API，吸引诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。此举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群，但能否真正实现，尚需时间的证明。

　　要盈利还是要速度？

　　相关资料显示，凡客2008年到2010年的销售收入约为1.2亿、3亿、12亿元，这个数据和之前陈年的公开说法有所出入，但可以看出凡客的成长性的确惊人。

　　2010年12月23日，陈年对外宣布透露，凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100%，达到40亿元。而在2011年1月7日下午，陈年公开宣布凡客2011年的销售目标已上调至60亿元，增长率从100%上调为200%。但在2011年3月7日，在接受路透社采访时，陈年称：“今年公司的销售目标为100亿元人民币，为2010年的5倍。有陈年的投资人私下无奈地说，“人都有头脑发热的时候，我们其实没有给过他压力。”

　　虽然，这个“100亿”的目标，如今已成为外界对凡客的主要质疑点之一，但陈年并不松口。2011年12月，陈年对媒体表露：“从2007到2010年，凡客成绩都很好，没有遭遇生死线的考验，所以，如果我有机会，一定跑得更快，直到今天，我还这么想。”

　　此前，一位电商CEO曾表示：“凡客如果想盈利，分分钟就可以，只要把品类减少、物流成本降低、推广费用降低，就可以了。但那样的话，它的规模就会相对小一些，发展也会慢一些。”

　　如何跑得更快，被陈年视为凡客当下的核心战略。他承认，2010年之前，把少量品类的销量做大，是凡客实现快速增长的主要手段，而在单品销售增长放缓之后，增加产品品类，便成为凡客继续增长的主要驱动力。

　　从2010年的第一季度，凡客真正开始品类扩张。从最初成立只做标准化男士衬衫，到如今迅速拓展至男装、女装、童装、鞋、家居等5大类更加全面的产品线，凡客几乎每一周都要推出新风格的产品。

　　以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象，在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲，品牌的调性一下子没了，很难契合“生于1984，我们是凡客”的自我表达。

　　随着品类的扩充，凡客碰到一个麻烦：库存显着增加。结果，去年通过促销手段来消化库存，使库存又恢复正常水平，但凡客的利润率开始下滑。2011年，凡客的利润率开始逼近负20%。

　　而高压的目标也使得各部门经理使出浑身解数去提高销售额，没有一个统一的标准，所以造成了凡客盲目扩张，胡乱开发，导致资金链出现问题的结果。最后凡客高管该受罚的受罚，该离职的离职了。

　　何时盈利？

　　凡客从2007年以来共经历了五轮融资，尽管在资本的助力下，无论是知名度还是销售额都实现了快速提升，但凡客要实现盈利仍然存在难度。陈年也并不否认这一点，认为当前“谈这个(盈利)是件很过分的事”。

　　一位接近陈年的人士表示，凡客最初几轮的投资者们，在后面几轮都跟投。他表示，这说明最接近和了解凡客的VC们，都非常看好陈年和凡客——不然不会坚定跟投。他也指出，电商的确是件很难做的事，美国之前几百家电商企业，大部分获得了风险投资，最终出来的仅亚马逊而已，亚马逊也烧了VC们很多钱。中国的电商行业，最终能做到一定规模并获利的，不会超过10家。

　　一位知名电商高管认为：凡客只要砍营销费用，应该就是能打平的。因为以凡客今日的销售额，意味着每个月有2万多人次在凡客购物，凡客卖的是衣服，会有很多回头客，这样足以支撑凡客的销售收入。

　　而陈年对外界的说法是，“不用砍营销费用，也可以不亏损。因为凡客在成长。”这句话背后的意思是，随着凡客销售收入的扩大，营销费用只要不增长，那其占总收入的比例自然会降低。

　　但是，凡客作为一个网络销售品牌，注定其产品的利润空间不会有多大，凡客要实现盈利，更要着重销量和规模。所以，凡客继续需要韩寒、王珞丹、黄晓明的“凡客体”这样的个性化广告在中国广大网民中间迅速传播，为凡客注入独特的文化内涵，来促进其销售增长。但互联网资深观察家吴伯凡认为：到底以低价赢得消费者还是以独特的品牌内涵赢得消费者，凡客现在似乎处于左右为难的境地，凡客现在属于高速扩张期，占领市场份额是第一要务，显然不愿意放弃大量的低端客户，但低价最终是无个性的，没有品牌号召力，最终可能会陷入到越打越累的价格战。

　　要求继续快速成长的凡客，这列飞驰的列车会不会因为轨道上多余的一颗小石头，或者车厢间一颗松动的螺丝而出轨？

　　一位电子商务分析师认为：“凡客的销售高速增长，但人员管理、人员的能力能否跟得上？供应链能否赶得上这个增长水平？陈年在卓越从零到亿，有很多经验。但从二十亿到一百亿，如何做，就没有可借鉴的经验了。除了他和京东，没有往这方面走的。”

　　中插：

　　凡客现在属于高速扩张期，占领市场份额是第一要务，显然不愿意放弃大量的低端客户，但低价最终是无个性的，没有品牌号召力，最终可能会陷入到越打越累的价格战。

　　链接一：

　　凡客历次融资

　　2007年7月  联创策源和IDG投资200万美元；

　　2008年1月  软银赛富入资1000万美元；

　　2008年7月  启明创投入资约3000万美元；

　　2010年4月  老虎基金入资约4000万美元；

　　2010年11月  联创策源领投，IDG、赛富、老虎基金跟投总额共计1亿美元，公司估值超过10亿美元；

　　2011年7月  淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDGVC入资2.3亿美元。

　　链接二：

　　乐淘网CEO毕胜：

　　电子和商务拆开是两个生意，因为马云赚钱了，因为他只做电子；在互联网卖货的，他们都赚钱了，因为他们只做商务。但如果是“电子”和“商务”合在一起的“电子商务”，不赚钱，大家都在赔本赚吆喝，所以可能就是“骗局”。

　　行业人士：

　　(毕胜)自己拎不清楚零售，不要把责任推给模式和市场。这波互联网出来的人快钱赚惯了，零售这个细致活没心思仔细琢磨，心态和学习能力都有问题。

　　当当网CEO李国庆：

　　电子商务还要混战3年，3年之后行业才会出现产品和服务差异化的发展格局。

　　苏宁易购总经理李斌：

　　电子商务行业出现泡沫，主要是业内过于夸大价格战的作用，而电子商务企业还是应该夯实基础，包括供应链、物流、信息流等的建设。

　　京东商城CEO刘强东：

　　想做成一个成功的电子商务公司，至少需要10年时间，最少也要烧掉10个亿现金。请注意，我说的是最保守的观点。