零售中小金融市场 广发改革锚定三大领域

　　卢先兵 朱志超

　　 IPO进程尽管受阻，但广发银行改革仍在加快推进。

　　 “去年有一系列转变，结果就是我们的零售业务进一步提升，在全行占比已经达到33.1%。”2月22日，广发银行副行长蔡丽凤对本报表示。按照5年战略规划，蔡丽凤有信心达成2015年零售占“半壁江山”的目标。

　　 事实上，不仅限于零售，过去一年广发在结构调整、人事变动、体系架构上都动作频频。至今，中高层人士安排已落定，同时瞄准中小企业、零售、金融市场三大领域，今年该行资源着力往此倾斜。

　　 零售银行加速

　　 国内零售银行领域，广发银行并非后来者，只憾中道沦落，董事长董建岳主政广发后，力主打造中国最佳零售银行。

　　 过去一年变化明显。“截至2011年底，个人储蓄存款在全行占比18%，零售业务（含信用卡）收入占比33.1%，比上年进步很多。”蔡丽凤对记者称。2010年，广发新增储蓄存款1000亿元，2011年新增近1300亿元，增幅28%，在国内股份制银行中排名第三。

　　 蔡丽凤表示，广发在信用卡、个贷、财富管理上都取得较快发展。按照前期披露的数据，广发信用卡2011年末信贷余额超过500亿，新增不良率低于0.5%，创历史新低，利润总额及卡均收益继续领先同业，迄今该行信用卡已实现连续8年盈利。财富管理方面，蔡丽凤未提及具体数据，但她称，2011年该行理财产品种类同比增长109倍，销售量同比增长165倍。

　　 “零售改革主要做了两件事。”蔡丽凤告诉记者，个人银行的要义在于“四多”，即客户要多、照顾客户的人员要多、产品多、服务多。广发去年首先完善了营销体系，开始对网点进行改造，逐步分区化、智能化，新的网点标准已下发到各分行；推出了新版网银、手机银行，短期内该行就累积有30万手机银行客户，如今，广发的电子替代率已达到71.9%。

　　 其次，广发加强了团队建设。“过去一年，我们一半在改革，一半在服务。”蔡丽凤说，她在全行推出客户“分层管理”举措，逐步建立零售客户经理、理财经理、财富管理顾问等专业团队，去年从一些试点分支行推广到全行，客户经理“猎人计划”名噪一时。

　　 诸多改革带来的变化显著，广发零售客户快速增长，2011年VIP客户（个人资产30万以上）增幅达31%。在蔡丽凤等高管看来，做大零售，能够稳定客户，减少资本消耗，扩大中间业务，也有利于银行估值。

　　 对公贷款五年计划

　　 零售蜕变只是广发改革的其中一环，中小企业亦是该行着力做大的领域。

　　 记者获悉，目前，广发银行60%以上的服务机构和服务团队设置在珠三角和长三角中小企业密集的区域，该行中小企业一般贷款余额超过1800亿元，占全部公司贷款余额近50%，中小企业一般贷款客户近万户，在公司客户占比超过80%。

　　 广发银行中小企业金融部人士称，去年该行超过一半的公司信贷资源都给了中小企业，今后新增对公贷款60%以上也将优先用于中小企业。

　　 在这名人士看来，广发银行给中小企业提供的不仅是贷款，还将更多涉及其他业务，如存款、现金管理、金融市场避险等，甚至包括中小企业未来上市前的辅导、上市后的资产托管等。而从花旗台湾的经验来看，中小企业金融服务带来的贷款收入占比不到20%，其他八成收入来自非信贷业务，如GTS全球金融服务、现金管理、贸易融资管理方案、投资和交易咨询等。中间业务耗费资本低，但收益却很惊人。

　　 “到2015年，我们中小企业贷款比重将提升至全行公司贷款的60%以上。”一名广发内部人士称，这一目标来自于去年作出的五年战略规划。

　　 业务雄心亦来自于组织准备。通过调研，董建岳意识到，行驶20多年的广发银行这艘大船变得缓慢迟钝，是内在体制、机制出现问题，阻碍了发展。2009年他上任以来，广发人力资源和组织架构调整剧烈。该行历史上第一次实行双向选择、竞聘上岗，总经理、分行行长“全体起立”，一批能者被提拔到重要岗位。

　　 记者从多名内部人士处获悉，此轮人事风暴中，十多位总行部门总经理或副总落聘，20余名分行行长被撤换。同时，长期固定不变的地方行长异地交流也已完成。