东风日产副总经理任勇：把企业做小

　　标杆人物

　　避免出现“大企业病”和官僚作风

　　■ 文 / 曾立平

　　“怎么能这样？！”东风日产乘用车公司副总经理任勇在电话中生气地说道，“任何员工，哪怕他是扫地的，都有权利随时进出这个门！”

　　这位在商场历练多年，脾气耿直、雷厉风行但性情温和的老总，脸上浮现出少有的怒容。此时，他正在外地出差。

　　任勇发火的原因其实很简单，或者在不少人看来，只不过是件普普通通的小事—东风日产办公楼的五楼，是企业的“核心人物”任勇本人，以及东风日产总经理松元史明、党委书记周先鹏的办公室所在地。因此，行政部门出了一项新规，科长及以上级别的员工才可以刷卡进出，并据此设置了电脑程序。“程序调整好之前的这两天，把门打开，让员工随意进出。”任勇严厉地说。

　　事情到此还不算完。任勇回到东风日产总部所在地广州花都后，立即召开企业高层的封闭会议。他把管理层中的中国人日本人全部召集一起，讨论公司文化。这次会议上，所有高管对照《东风日产行动纲领》，对企业出现的不好的苗头进行反思和批评。“甚至有民主生活会那样面对面的批判。”任勇说。

　　近年来，令这位东风日产中方最高统帅最担心的，就是拥有一万四千余名员工的企业出现“大企业病”，在文化上形成官僚作风。如何把大企业做小，保持小企业那种对业绩的孜孜追求、对成长的强烈渴望、对效率的固执坚持，保持组织的灵活性和先进性，以及与基层员工的顺畅沟通，是他常常思考的问题。也因此，给外界的感觉是，任勇乃至整个东风日产，都在某些看似普普通通的事情上斤斤计较，吹毛求疵，甚至盯着一些很过分的细节。

　　“整风运动”

　　东风日产由日产公司与东风汽车公司于2003年以1：1的股权比例合资成立，目前年产值已由当初的80亿元上升至近千亿，年销量从6万多辆增长至2011年的80多万辆，发展速度连续多年保持3倍于行业平均水平。与其他合资汽车企业内部摩擦冲突愈演愈烈不同，独特的东风日产文化，成为公司竞争力的重要组成部分，也成为其他合资车企争相学习的标杆。

　　任勇从不避讳合资之初，由于双方文化和价值取向的巨大差异，给企业造成的严重危机—来自中日两国的管理层都站在各自母公司的立场考虑问题，没有考虑合资公司的利益，加之日方严谨和讲求规则的文化与中方务实灵活的文化摩擦和冲突不断，致使销售额大幅下滑，企业不得不停产整顿，由此诞生了汽车业著名的《东风日产行动纲领》。企业出现任何摩擦，先考虑合资公司的利益，对照《行动纲领》进行反思，寻找解决方案。“从那以后，公司的办事效率、双方的融合和沟通效率都提升了很多，并在企业发展过程中，逐渐催生出东风日产的新文化。”任勇说。这种新文化改变了日本企业的刻板和对数字的依赖；摒弃了东风这个老国企的官僚主义和泛行政化的弊端，也修正了东风风神时期(东风日产的前身)过度依赖市场机会的问题，形成了更加稳健、积极的新文化特质。“对东风日产熟悉的人，有人说我们像民营企业，有人说我们像外资企业，实际上我们是真正的国企，而且是央企。”东风日产相关负责人如是表示。

　　现在回想起来，任勇仍然感谢那段艰难且充满痛苦的日子，正是由于那个时期的深刻教训，加速了合资双方沟通融合，为东风日产后来的超速发展奠定了基础。他也常常怀念那个令他终生难忘的东风风神时代，只有几十名员工，但所有人都激情满满，工作效率极高。这种激情和效率，如何有效地在规模日益庞大、组织架构日益复杂的东风日产承接和传递？

　　任勇的作法是，每年组织专门讨论企业内部组织、文化、业务等问题的高管论坛。实际上，这也是东风日产每年例行的“整风运动”。在这个论坛上，每位高管都要重温《东风日产行动纲领》，之后形成《高管宣言》，从上到下认真传达。在任勇看来，既然是“小企业”，倡导什么，反对什么，都要让所有员工清楚明白，都要大张旗鼓。

　　“这几年我们一直在反思大企业可能出现的通病，比如本位主义、官僚主义、经验主义，等等，寻找杜绝这类问题的方法，提高整个团队的竞争力。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。

　　2011年11月，东风日产年度高管论坛在黄山召开，主要议题是内部流程的完善和科学管理问题。“管理一个万余人的企业和管理十几个人的企业是有很大差别的。小企业流程太多，反而会降低灵活性、影响效率，但万余人的大企业，无论是纵向、横向都有很多流程，我们期望通过高管论坛，将2012年内部的流程进行梳理和优化，让它更加规范、更加精细、更加高效。”任勇对《经理人》说。

　　营销变阵

　　2011年12月21日，东风日产花都第二工厂正式竣工投产。仪式现场，任勇向外界高调宣布了2012年增量20万，销量100万辆的目标。

　　100万不仅仅是个数字，完成这一目标，意味着东风日产正式进入中国汽车业的主流阵营。对任勇本人而言，这个数字还代表着一份沉甸甸的责任—目前，一汽有年产销超过100万辆的一汽大众，上汽有年产销超过100万辆的上海通用，但作为国内第二大汽车企业的东风集团，旗下尚没有一家企业产销超过100万辆。“东风日产作为集团旗舰，销量冲过100万辆责无旁贷。”任勇说。

　　要实现这一目标，任勇坦言“很难，很纠结”。前两年车市好的时候，东风日产受困于产能，所有工厂超负荷生产来满足市场需求；第二工厂投产，产能限制终于被解除—2012年，花都、郑州、襄阳三大生产基地的产能将达到100万辆。但是，火热的市场局面却不复存在。据任勇预测，2012年中国车市的增长幅度约为5%左右，在这种很低速增长的外部环境下，东风日产凭什么能完成近24%的增量？

　　“外界质疑肯定有，但东风日产信心也不小。”任勇笑仍然眯眯地说。为此，东风日产推出了自主品牌“启辰”，并拉开了营销体系组织变革的大幕—这是东风日产成立8年来最大规模的一次变革，以提升整个组织的决策速度和管控水平，像小企业那样灵活高效。

　　2012年1月1日起，东风日产正式摈弃原有的大区制营销组织架构，开始推行权限更加下沉的区域营销部制。这次变革，对东风日产来说是颠覆式的。“按照原有的大区制，东风日产的营销由总部的多个职能部门统管—销售部有销售督导直接管地区的销售，售后服务部有售后服务专员直接管售后服务的业务，市场部有市场专员管专门的市场营销，水平事业部有水平专员管水平事业。这种组织架构的好处是可以一竿子插到底，但坏处是横向没有整合，专营店得同时对四个职能部门，专营店一线得有四个人。”任勇向《经理人》介绍说。

　　实际上，如何使营销网络的效率最大化，如何提升管理的幅度和管理效率，是任勇一直在考虑和研究的课题。横向整合方面，东风日产在推动主打车型天籁上量时就在内部专门成立过一个跨职能团队天籁CFT(Cross Function Team)，整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度四方面提升新天籁营销的策划力和执行力。此后，任勇开始研究美国的大区制，以及大众汽车在中国的省级经理营销管理制度。“东风日产一直由隶属总部的督导到各个大区进行管理，这样可以有一个清晰的结构，效率也是最高的。但企业规模更大之后，这种全国统管的方式，对区域市场的重视和尊重，对各个地方的消费习惯的尊重和现地化的管理，包括反应速度和适应力方面都会发生一些偏差。”任勇说。

　　最终，东风日产既没有采用权力过度下放的美国式营销组织体系，也没有采用效率较低的德国大众式，而是创新性地采用了一种任勇认为最适合东风日产的三维组织体系。按照杨嵩的解读，这种组织体系由三个“轴”构成：地区轴—设立东西南北四个营销部，负责区域市场销售管理，地区营销部负责人向总公司汇报，省去了各个营销店必须有多人对接总部各职能部门的麻烦；品牌轴—成立启辰事业部，将NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售；职能轴—在原销售部、市场部、销售服务部、经销商支持部以及水平事业部的基础上，增加数字营销部；把销售督导和市场专员、水平专员合并，把按照职能分的模式变成按照消费者为导向的模式，只针对保有客户和意向客户设立服务专员和销售督导。

　　“以前的模式是自上而下的决策拉动，现在是自下而上的顾客拉动。”任勇说，“今后的战斗不是由司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持。地区营销部、品牌部等是一线，他们最了解消费者，最了解经销商需要什么，我们是在后方提供支持，这样就是需求拉动、顾客拉动的管理体制，这样的管理文化才能够让管理实现高效率。”这种管理理念，与华为总裁任正非所倡导的“让听见炮声的人来决策”同出一辙。

　　全价值链竞争力

　　东风日产的高管们经常会提到2011年7月16日，基于新天籁平台的SUV车型楼兰在云南发布时的情景。当时，平日性格内敛的任勇甩开撑伞者，在酒店外的露天舞台上冒雨激情演讲，一任雨水打湿他的头发和西服，尽显豪情和霸气。此时，经过3年的奋发努力，新天籁已由弱胜强，成为中高级车销量冠军。

　　但是，高速的增长、优秀的业绩，丝毫没有减少过任勇在经营企业中的危机感。“我们一直是在资源受限的情况下成长起来的，创立的时候只有2000多万的启动资金，经不起任何风浪，必须是如履薄冰，小心谨慎。我一直在总结，风神时代也好，到东风日产初期也好，能有好的发展，是因为每一步都踩在点上。每一件事情，可能晚做两三个月企业都没有效益。这种经历，也使我时刻担心，一步走错会出现什么问题。”任勇说。

　　这种危机感，直接导致了东风日产全员对标及反思文化的形成。产量十几万台的时候，对照50万台的企业寻找弱项和补强方案，产量50万台的时候，又对照100万台的企业寻找短板和突破课题。这种反思和对标年年开展，自下而上，从生产车间到管理和职能部门，最终上升到公司层面。不断与更大的企业对标，也使东风日产始终不骄不躁，保持了小企业的思维。

　　“作为主流合资车企中成立最晚的企业，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里，我们就会用自己的方法，把别人的资源和能力为我所用，从全价值链上构建自己的体系。”任勇所说的，正是他常常挂在嘴边的“整合资源、汇集能力，构建全体系、全价值链的核心竞争力”。

　　这种整合资源的能力，在自主品牌启辰的运作过程中得以充分发挥。任勇深知，与通用和大众相比，自主开发能力是东风日产的短板。于是，推出启辰“品质联盟”并发布《启辰品质联盟纲领》，采用全产业链共同研发的思路，整合汽车制造、零部件配套、销售服务三大领域中的最优秀企业，打造出一个完全开放的联合开发平台，集成转化产业创新成果，确保从采购到售后全产业链的高品质。“通过这种方式，使我们有了一个超越竞争对手的开发平台。”任勇颇为自豪地说。

　　不断地对标，不断地学习和创新，超速地成长，也使东风日产在诸多方面成为中国汽车行业以及日产全球的标杆—在日产全球联盟30多个工厂排名中，第一名是东风日产花都工厂、第二名是襄阳工厂。

　　什么时候，让东风日产完全拥有大企业的思维方式？产销200万辆的时候，还是产销500万辆的时候？在任勇看来，这根本不是个问题。像小企业那样追求速度和效率，像小企业那样灵活，是东风日产永恒的追求。