高盛声誉危机：宰客户毁掉自己

　　吴晓鹏

　　长期贪婪。

　　一位高盛合伙人曾用这个短语向本报记者阐述高盛成功的原因。

　　但在最近几年，这种“成功”更多只是体现在赚取利润的能力上。金融危机后，高盛在声誉上倍受打击，持续遭遇公关危机。

　　3月13日，高盛刚宣布引进了新公关主管Richard Siewert。14日，高盛的执行董事史密斯(Greg Smith)以在《纽约时报》发表公开信的方式宣布辞职，并批评高盛为追求利润不顾原则，“公司文化从没有像现在这样有毒和具破坏性”。史密斯是高盛的美国股票衍生品业务在欧洲、中东和非洲的主管。在高盛工作12年的他称这家投行已发生了巨大变化，不再重视客户利益。“当历史书描述高盛时，它们可能会显示，高盛在CEO贝兰克梵(Lloyd C. Blankfein)和总裁柯恩的管理下，失去了对公司文化的掌控。公司道德品行沦落是对高盛长期生存最严肃的单一威胁。”

　　这不仅仅是前总统克林顿的新闻官Siewert要面对的一场公关危机，对贝兰克梵来说也是一场灾难，许多人猜测他可能会被迫辞职。

　　更具破坏力的影响是，如果高盛的客户们都因这封公开信了解了高盛“宰客户”的文化而选择离开，不再与其做生意，这家拥有143年历史的公司可能会遭受致命打击。

　　高盛公司的一位发言人对本报回应说，“我们一致不同意《纽约时报》公开信中的意见。”

　　客户至上？宰客户？

　　这位发言人说，高盛全球一直都遵循其14条商业规则：客户至上、团队精神、追求卓越、诚信为本。

　　每位新人加入高盛，都会被灌输高盛“14条军规”，其中第一条就是“客户利益永远至上”——“我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。”

　　12年前，当史密斯加入高盛，他所受到的指导是“要了解客户和让他们投资的动因、了解他们如何定义成功及我们如何做能够让他们获得那种成功。”

　　而史密斯说，现在高盛的初级分析师们最经常问他的是“我们从这个客户身上赚了多少钱？”史密斯认为，这反映了他们从管理层身上学到的做事方式。

　　他写道，“高盛人在讨论如何宰客户时麻木不仁，这让我感到恶心。在过去12个月里，我目睹了5名董事总经理将他们的客户称作‘布偶’(白痴)，有时也会在内部邮件中这么说。”很多管理层的做法让史密斯觉得高盛原来的文化已不复存在，他在公开信中举了一个例子。

　　“我出席衍生品销售会议，会上没有花哪怕一分钟时间来讨论如何帮助客户，而仅仅讨论我们如何能从客户身上赚取最多的利润。如果你是一位来自火星的外星人并参与到其中的一个会议，你会感觉到，客户的成功和进步完全不是会议的议题。”

　　贝兰克梵和柯恩称他们对史密斯的言论感到非常失望，“它不能反映我们的价值和文化，也不能反映大多数高盛人心目中的公司，以及我们为客户所做的工作。”“在我们这么规模的公司里，出现个别人对现状不满并不奇怪。但这并不能也不应该代表整个公司3万多名员工的想法。”

　　一位刚离开高盛的董事总经理告诉本报记者，史密斯的公开信让他震惊，但他基本同意其观点，“许多人看到了问题，但很少有人公开说出来”。

　　银行家文化与交易员文化

　　曾经，高盛的文化是银行家文化，因为其主要收入都来自给客户提供意见并帮助他们融资。

　　银行家可能会花数年时间培养公司客户，希望有一天为客户的某起大型并购提供咨询。但现在他们受到越来越多压力，要从客户那里赚更多收入。

　　自高盛1999年公开上市以来，传统的融资、并购和咨询服务占收入的比重不断下降，而交易相关业务已占高盛总收入一半以上。

　　在高盛内部，银行家和交易员这两个阵营一直在为利润和权力做斗争。2006年，商品交易员出身的贝兰克梵成为高盛CEO兼董事长，交易员阵营便牢牢掌控着权力。目前高盛的核心高管主要来自交易部门，总裁柯恩及资产管理部门、人力资源部门的主管们也都出自高盛商品部门。

　　《纽约时报》报道说，高盛在贝兰克梵任CEO后，开始引入了银行家记分卡制度，列出每个员工每天的利润和损失情况，来评估员工的表现。这种评估方式在贝兰克梵之前一直遭到高盛鄙视，但在其他华尔街公司较为普遍。

　　从这里来看，高盛在贝兰克梵的带领下可能变得像其他华尔街银行一样，更专注于短期利益，而不是长期收益。

　　许多人也将这家以交易为导向的公司称为全球最大的对冲基金。他们不再将客户视为客户，而认为他们是“交易对手”。

　　史密斯在公开信的最后疾呼，“把那些道德破产的人清理出高盛的大门”，“让那些只关心赚钱的人在这个投行无法立足”。

　　“我希望我的离开能够唤醒现在高盛的董事会，再把客户重新摆在你们生意的重点上吧。如果没有客户，你们一分钱也赚不到。事实上，没有客户，高盛都不会存在。”