同一集团下的不同品牌统一打包开店

　　统一打包开店

　　同一集团下的不同品牌，有的业绩不佳，有的找不到好的开店地点，那么，把它们打包在一起开店怎么样？

　　文｜CBN记者 赵蓉 实习记者 沈从乐

　　在淮海中路靠近襄阳北路上那家美仕唐纳滋甜甜圈店开了整整10年后，黄千里面临两个选择：关店；或者……他暂时还没想好。

　　那是2011年2月的一天，春节假期刚刚过去。上海临虹路上统一总部大楼的一间会议室里，统一多拿滋(上海)食品有限公司的总经理喜多见雅正在向他的上司黄千里做工作汇报，其中一个内容便是计划关闭淮海中路上这家美仕唐纳滋门店，理由是亏损太大。统一流通次集团2008年底从日本株式会社DUSKIN处获得了美仕唐纳滋(Mister Donut)在上海及周边地区的品牌授权，并成立了合资公司开始负责经营美仕唐纳滋门店。在此之前，这个品牌是由DUSKIN独资在上海经营，自2000年开始陆陆续续开出过10家门店。

　　这不是黄千里第一次面临这种选择。作为统一流通次集团大陆区总经理，黄千里在过去两年里已经批准了5次这样的计划—关闭的门店包括美仕唐纳滋人民广场店、万体馆店等，都属于之前DUSKIN独资经营时开业的老门店。

　　半年后，襄阳路周围的熟客发现美仕唐纳滋店缩水了—在8月份重新装修后，一家7-Eleven便利店出现在了中间位置，把甜甜圈店“挤”到了右边，面积只有原来的1/3，左边则是一家星巴克。三家店的招牌使用了一致的风格。

　　徐倩也是3个月前被调回这里工作时才知道，现在这家甜甜圈店还叫Mister Donut，但中文名字已经改成了美仕多。徐倩现在是这家店的店长。2012年3月6日，上海连续大半个月阴雨天里一个难得的晴天。从这天早上开始，徐倩就琢磨着今天店里完成的单子会不会比前些天更高一些。按照经验，工作日时附近写字楼里的上班族构成了这家临街店铺的大部分客源，午饭后以及下班时间段里会集中出现人流。如果柜台前排队超过10个人，再后来的顾客就会排到店门外，或者转身走掉。

　　两年前徐倩曾在这家店工作过一段时间。在她的印象里，红色的Mister Donut招牌和大大的落地玻璃门面是这段路上一处非常显眼的标志。人流高峰照常在每天午后和下班后出现，但当时店里摆放的50多个座位显然能让排队的顾客更悠哉一些。“靠窗的沙发座是永远有人的，还有吸烟区和洗手间。”但徐倩不知道的是，就在一年前，正是因为黄千里一个下意识的“否决”，这家她眼中“上海最有腔调”的甜甜圈店才逃过了被关闭的命运。

　　“那家店啊，不能关。”黄千里听完汇报后重复了一遍，“不能关，关掉就太可惜了。顾客很可惜，我们也很可惜。”在那个正式名称叫做“统一流通次集团大陆事业经营策略季度例会”的会议上，他当场否决了这个提议。

　　与会的管理层们明白黄千里话中的意思。这是2001年美仕唐纳滋在上海开出的首家门店，甚至也是全上海第一家真正意义上的“甜甜圈店”，拥有很多忠实的老顾客。另一方面，对于淮海中路这个属于品牌餐饮商和零售商等都会争夺的标志性黄金地段，派出去的店铺拓展团队和委托代理行反馈回来的信息往往都是“暂时还是没有空位”。

　　“你们其他人有谁想进去的，‘BU长’会后单独来跟我说。”讨论完其它话题后，黄千里对所有人说。

　　台湾口音浓重的黄千里口中的“BU长”(Business Unit)其实是统一流通次集团在内地下属各个子公司的总经理。在台湾总共经营60多个品牌的统一流通次集团目前在内地经营13个品牌，其中星巴克、7-Eleven、酷圣石(Cold Stone)等均为品牌方授权经营，另一些如统一量贩(Uni Mart)、康是美(COSMED)等则是台湾统一的自创品牌。

　　内地的业务以2000年成立上海统一星巴克咖啡为起点。2007年，统一超商竞得日本7-Eleven便利店品牌在上海的经营权，终于将统一在台湾最核心的事业之一也引入了内地市场—当统一1979年在台湾开出第一家“7-Eleven”便利店时，还会收到中学英语老师的来信说“‘7’的拼法是S-E-V-E-N，不是E-L-E-V-E-N”。而到现在，在台湾这个全世界便利店密度最高的地区，统一经营着将近5000家7-Eleven便利店，比排名第二的全家便利店多2000多家。

　　2007年时，上海的便利店业态已经相对成熟，呈现出布点饱和的趋势，各品牌之间的竞争相当激烈。自1996年就开始进入中国内地市场的日本7-Eleven考虑到上海这个市场利润点更薄，谨慎计算着进入的成本。在此之前，采取分区域授权的7-Eleven已经将北京市场的经营权给了伊藤洋华堂公司，华南市场则归给了香港牛奶公司。

　　“当时统一要在上海开7-Eleven了，所有人都在看。”黄千里说。作为上海便利店市场上的后发品牌，统一必须想办法让7-Eleven显得不一样。但上海的物业成本是台湾的两倍，客单价却远达不到两倍。有一个说法是，统一超商在取得经营权后用了一年多来研究和确定具体的经营模式。

　　结果一直到2009年4月，首批开业的4家门店才试验性地分别选址在办公区、商圈、住宅区和交通枢纽四个不同类型的区位，统一称“打算用市场反馈测出其将来的主攻方向”。业内的评论也接踵而至：“7-Eleven把店址选在广场之类的交通枢纽是无奈之举”、“居民区、写字楼等优质地段已经差不多被其它品牌瓜分完毕，流动人口较多的交通枢纽是7-Eleven退而求其次的选择”……

　　这一回，黄千里打算利用统一流通次集团同时代理的多个品牌做另一种尝试。

　　在那次经营策略季度例会结束一个月后，黄千里把他的“星巴克BU长”、“7－11 BU长”和“多拿滋BU长”召集到了一起，开会宣布他的新构想：淮海中路上原来的店铺位置划分出三家店面—试试“亏损的一家是不是能变成盈利的三家”。对这三位总经理来说，他们的任务是据此再商量出一个详细的方案来。

　　对于那些每周在星巴克、7-Eleven等门店消费的普通上班族而言，没有多少人知道这些连锁品牌在上海是由同一家公司在经营。而这些理论上隶属于同一个集团的品牌在业主那里也享有绝对不同的地位—差别在于经营业态本身，也在于品牌在本地市场的知名度。于是，这对统一来说变成了一个急不来的问题。

　　“星巴克整体对租金的承受能力不是很高，自身的成本控制很好。”天城太平洋国际地产顾问有限公司商业发展董事章峥嵘这样评价星巴克的品牌效应。作为上海咖啡馆市场的早期介入者，星巴克的品牌形象被开发商和业主认为有很多吸引作用，“在商务区，星巴克也愿意用高租金去打非常好的位置，但在一般位置它更愿意向业主强调自己的品牌。作为一个成熟品牌，它可以带动其它品牌进来。”

　　相比之下，便利店整体在业主面前就没这么强势。由于面积小，形象也被定位成服务性商铺，常常被大型业主放在最后考虑，作为备选。一位曾受7-Eleven委托寻找店铺的代理商表示，即使尝试在主马路旁的支路上找临街店铺，也“困难很多，一直没什么进展”。

　　统一也发现了这个难题。当7-Eleven团队拿着选址标准去找店铺，看到面积太大，便不考虑下去了。在物业招租上，另一些面积较小的客户偶尔会被业主建议与别人一块打包，租下一个大的面积。“但通常业界认为组团租铺对便利店来说也不是有效的做法，”章峥嵘说，“要知道，能与便利店相配的24小时营业的商业形态，通常是一些银行ATM机位。”

　　同时代理多个品牌则让统一流通次集团在这方面有一些可以发挥的空间。星巴克、7-Eleven和甜甜圈店虽然业态不同，但目标消费人群在年龄、收入等方面相差不多，都是附近的上班族和逛街的人。在黄千里的设想中，买完咖啡再买一个甜甜圈不光是合理的，而且也方便，“包括还有一家7-Eleven提供更多选择”。所以对于同样之前表示过愿意顶替美仕唐纳滋拿下襄阳公园门店的Cold Stone负责人，黄的反馈是，“附近的上班族不是一年四季都需要冰淇淋。”

　　但他迟迟没有等来那三位“BU长”的详细方案。又一个月后，黄千里在一次例会上，询问“三店联开”的筹备进度，才知道他们还停留在讨论“坪数”和“租金”该如何对应、如何分配的阶段。

　　“面积大的多出一点，业绩好的多出一点。”黄千里觉得这种事情按常理就能做决定，并不需要讨论那么久。“不过要是你们想抽签决定，我也没意见啊。”

　　其实，几个品牌共租铺位联合开店并不是新鲜事。在台湾，统一超商就有引入旗下自有品牌和代理品牌在松山机场时尚购物城中开出“联合店”、“复合店”的做法。而在一般情况下，联合开店都是为了物业租金和物流方面的集约。

　　不过，在推动星巴克、7-Eleven、美仕唐纳滋尽快实现三店联开这件事上，黄千里还希望能达到更多的目的。对于统一流通次集团的内地业务而言，当时已在华东区开出220多家门店的星巴克在十年经营后好比一个可以自由行动的成人，而最近3年里分别启动的7-Eleven和美仕唐纳滋则还像刚蹒跚学步的小朋友。要增强相对弱势的7-Eleven的拿店能力，用成熟品牌星巴克“哥哥带弟弟”的方式或许有用。

　　另一方面，美仕唐纳滋不能始终靠“关店”或“联合开店分摊租金”的方式来解决单店盈利不佳的问题。统一的甜甜圈业务也必须找到可以持续盈利的方式。在这一点上，刚刚结束的上海世博会给了黄千里灵感。

　　当时统一流通次集团在世博会园区内拿到一个600平方米的经营性场地“统一生活馆”，集团选择进驻星巴克、7-Eleven、美仕唐纳滋和Cold Stone四个品牌。由于世博会对经营餐饮有很多额外的要求，美仕唐纳滋选择了一种变通的方式—使用园区外加工好的甜甜圈到现场加热。

　　在此之前，所有美仕唐纳滋门店都自带一个厨房—这也是DUSKIN在日本一直使用的方式。2011年下半年开始，随着淮海中路上这家美仕唐纳滋门店的缩水，另一些相似的美仕多门店被开设出来—以两种不同的中文名翻译作为Mister Donut是否带厨房的门店区别—美仕唐纳滋门店需要有200平方米，并拥有适合设立厨房的结构，而美仕多在一个相对更容易获得的60平方米左右的地点就可以经营。在相近的区域内，几家美仕多门店共用一个中央厨房。

　　“在Mister Donut开店选址时，我们觉得租金和营业额的平衡很难，上海的物业成本超出了我们的预期。”株式会社DUSKIN会长伊东英幸在2009年接受《第一财经周刊》采访时表示，另一挑战则来自上海人购买力，“高收入人群虽然有，但愿意买额外的小点心的人比例还相对少。”DUSKIN表示看重上海平均消费力增强的趋势下蕴藏的市场空间，而当时选择统一来合资，目的之一便是可以高效利用统一流通次旗下已有的一些店铺和物流资源，达到节约成本的目的。

　　2011年9月，淮海中路襄阳北路上三店联合的星巴克、7-Eleven、美仕多正式营业。统一还发布了一个三个品牌通用的优惠券礼包。第二个月开始，美仕多店铺就开始实现盈利—租金减少到原本的1/4多，而营收减少了两三成。

　　“同样这点面积，三家的营业收入是原来一家的两倍多，总体来说赚钱了。”黄千里接受《第一财经周刊》采访时说。而根据统一流通次集团的估算，比起在淮海路上租到同样面积的三家店，物业成本在三家分摊一处的情况下总体节约了三成。黄千里表示，三家联合展店后，统一接到了不少业主的主动洽谈，但目前还不方便透露下一处联合开店的具体情况。

　　黄千里在统一工作了33年，他23岁加入统一超商时，正是统一在台湾引入7-Eleven品牌的第一年。之后，统一花费了7年进行本土化尝试，最终找到了开展便利店事业的盈利模式，将7-Eleven发展成为台湾地区第一大便利店品牌。在统一集团内部，黄千里是被公认擅长拓展新事业的管理层之一，曾经被统一超商从7-Eleven调到黑猫宅急便，依靠增加新业务点等手段，帮助已经连亏三年的后者扭亏为盈。

　　“我当时的想法是，所有的经营模式都可以有不同的尝试。”黄千里说。

　　现在，联合店中的星巴克里常常要迎接一些从淮海百盛星巴克过来的顾客—相隔两条街外的这家店经常满员。这家星巴克的店员也会欢迎客人带着甜甜圈坐进店里，但来自7-Eleven快餐岛的便当则是被“谢绝”的，因为“饭菜的异味太大”。此外，一个之前曾在其它星巴克分店工作过的店员还提及，这家星巴克的糕点销售低于平均水平，“不知是否受到甜甜圈的影响。”

　　(本刊记者兰红对此文亦有贡献)