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产品开发:班子机制DNA第一

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-03-26 10:39 来源: 《销售与管理》杂志

  做产品/做创新能否成功,本质上看都不是员工的意识问题,而是企业的机制问题。

  文/周宏桥

  我将做产品/做创新的成功要素总括为“五行铸法”的五大原则:一命二正三出奇,四用地利五任势。其中的“一命”,就是指班子机制DNA是做产品/做创新成功的命根,是第一要素。“一命”的形成分为三步:

  第一是产生。原点是企业的老大或创始人,以及由此形成的股权结构,它决定了治理结构和体制,体制又决定了机制。最后是机制促成了组织观念、组织思维模式、组织的意识形态和组织文化,形成一个组织DNA“引力场”。而人才的去留取决于人才DNA是否与引力场共鸣共振。领导力大师约翰•科特指出,“变革最大的阻力就是组织内部原有的观念”,从反面证明了企业的“一命”。

  第二是传导。传导链路是通过选人与用人而形成组织机制,其实就是古人裴洎所提的组织原则——下级由上级挑选。最初是老大根据自己的价值观挑选班底组成了班子,即班子=老大+班底(核心高管)。依此类推,高管根据自己的价值观挑选中管,中管选员工,其本质是机制与观念的传导。

  班子的价值体现为一种机制价值,用唐朝魏征以头脑+四肢作喻,“头虽尊而高,必借具备手足而成身体,君虽名哲,必借股肱以致治”。它在体制上制约权力,在决策上群策群力,同时班子成员一般又是某一执行方面的一把手,利于产品实施一竿子到底。

  当然了,中国企业的治理现状多为家长制统辖下的官僚制,基本特征是权力高度集中于老大手中,老大奉行非正式控制原则,管理主要依靠老大的个人直觉、经验和个性,较少正式的流程和规则。

  第三是强化。强化链路主要是考核管控与激励机制。现代企业通过关键业绩指标KPI来考评,最后“You get what you measure”,由此形成了组织的统一性。

  人与机制的关系如何?首先我们知道人与人的差别不在智商在意识,因为大部分人智商相差无几,但意识不同,有的人奋发向上,有的人慵懒熵增。同理,组织与组织的差别不在意识在机制,是机制决定了员工的意识。同样高中学历,为什么你会觉得麦当劳服务员的素质要比一般餐馆高?不是员工本身的意识有多好,机制使然。

  所以做产品/做创新能否成功,本质上看都不是员工的意识问题,而是企业的机制问题。推至国家,即使个别企业做产品/做创新成功,但因整个中国缺乏激励创新创造的涵盖政治、经济、法治、舆论的一揽子制度环境,很快就会被山寨、被超越,根子是机制。柳传志谈联想成功,首先是因为上级主管给了他自主用人权、财务支配权、经营决策权三条机制框架,他最后破题,“机制不好,从根本上讲这个企业肯定办不好。”

  再看做产品/做创新。人的本质体现在大脑,所有的人都生活在一个时空环境,通过知行合一组织自己的大脑,其思维模式、知识技能等各项核心竞争力都被时空打上烙印,所谓核心竞争力映射到大脑中就是一团被时空绑架的敏感细胞群,它对这个时空的电冲动的频率共振。或者说,大脑对于信息具有选择性,有用的信息才能传递到意识层,而越是使用的信息大脑就越能吸收同类信息。如果此刻时空发生范式级剧变,哪怕你再怎么努力去学习新的时空,都会被原有的时空扰乱,新时空的信息会在到达意识层的途中多多少少被过滤掉。

  盖茨的大脑锁定于PC时代,他头脑中的PC敏感细胞群极度活跃,但新的范式互联网时空来了,尽管盖茨试图重新培养互联网敏感细胞群,但每当决策,血往脑涌,脉冲共振,惯性地流到了PC敏感细胞群,所以微软做互联网产品总不开窍。同理,诺基亚做手机与苹果做iPhone,前者是做具有上网功能的电话,后者是做具有打电话功能的移动互联网终端。上网本本该做成移动互联网设备,结果被做成了一个缩水的PC。汉匈大战,文景之治时是步兵建制,到景帝武帝时代学习匈奴采用骑兵建制,其中间有一个混乱期就是骑马的步兵,幸亏武帝做组织创新,启用马倌卫青重建班子机制DNA,方获大功。

  谷歌为了在社交网络领域拦截Facebook挥出组合重拳:Orkut、Blogger、Buzz、Picasa、Dodgeball、Jaiku、FriendConnect、Latitude、Wave、Konwl等,然而谷歌的班子机制DNA,三驾马车施密特、佩吉、布林都是计算机科学家出身,自顶而下让谷歌DNA带有强烈的技术主义色彩,DNA到甚至是为员工提供优越工作环境都要基于事实、数据和分析得出有利于提高工作效率的程度,与社交网络的草根、非技术主义南辕北辙,它在社交领域的全部投入均无建树。

  回到中国。百度做与其DNA无关的端产品如Hi/播放器/输入法/安全软件/百压/浏览器及电商产品“有啊”,但没做组织创新而失败。后来做奇异网,先做组织创新,配置从新的CEO向下的新人,在一个全新的体制机制内运作,具备成功的可能。同理,新浪DNA是媒体,只有做如博客、微博(http://weibo.com)等与媒体相关的产品才可能成功。当年王志东被清理的本质是媒体DNA与产品DNA之争。搜狐DNA是产品公司,所以搜狐做搜狗输入法、浏览器、畅游等能成,且从其离职创业有成的人最多,而做媒体则比新浪有档次差距。盛大DNA是运营公司而非产品公司,所以盛大运营网游、运营起点中文网等内容平台是顺势而为,做产品则勉为其难。

  老企业怎么办?1981年的IBM PC为什么能在IBM的大型机体制机制的DNA中成功?因为它把PC产品创新突击队搬离到了远离纽约总部机制观念掣肘的佛罗里达,并从一把手开始重建产品组织,即欲做产品创新(创造新生产力),先做组织创新(改造旧生产关系),只有新生产关系与新生产力再度匹配,才有可能“再度刘朗”。

  总之,所有的成功都是一个时空的成功,使得你在这个时空成功的核心竞争力最终会成为下一个时空的羁绊,英雄不再、美人迟暮的本质是时空不再。换句话说,从一个顶级成功走向另一个顶级成功,或者在两个时空(如PC与互联网时代)同时为王是小概率事件。除非在成功之后遭遇重大失败,痛改前“是”,把原先成功的那滩敏感细胞群扼杀,又能滋长出全新的DNA,如乔布斯等。

  本文选编自《就这么做产品》一书第2版,此书由机械工业出版社出版

  中插:

  所有的成功都是一个时空的成功,使得你在这个时空成功的核心竞争力最终会成为下一个时空的羁绊,英雄不再、美人迟暮的本质是时空不再。

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