柯达：固守利润毁基业

　　从过于专注，到过于分散，又到过于单一，战略摇摆不定;传统的胶片核心技术没有得到很好的延伸，已有的数码技术又没有得到很好的商业化应用；品牌建设上，没有未雨绸缪，改变消费者的品牌认知。

　　对于柯达的倒下，外界普遍认为，是传统胶片业务的巨大成功，让柯达没有迅速适应市场需求和产业变迁做出调整。

　　在彩色胶片业务以每年25%的速度迅速下滑时，柯达的决策者依旧将重心放在传统胶片上。甚至在决定向数码领域转型之后的2003年10月，柯达还与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，以换取乐凯胶片20%的股份。

　　“数码业务的利润很低，有的人说‘像刮胡刀片那样薄’。”柯达公司全球副总裁叶莺2005年在接受媒体采访时说。投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分，精明的商人不应着急转型，而这正是柯达决策者所想的。

　　作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望新兴的数码技术过快地影响现有的胶片业务。柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润。

　　这无疑是犯下了一个掩耳盗铃式的错误，数码技术的发展大大超出了预估。2000年至2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。

　　2003年9月柯达宣布公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围。随后柯达展开了大规模的并购。

　　此时柯达的转型决心不可谓不坚决，其动作不可谓不迅速，在数码领域几乎是全方位投入。2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位。但显然，柯达并没有为如此重大的产业转型准备好条件。在技术支撑上，虽然柯达在数码成像技术上拥有一批高质量的专利，却不太擅长转化应用，在商品化方面颇为糟糕。重要的是，柯达并不像富士一样，在自身原有核心技术基础上延伸研究，拓展新的业务领域，而是通过并购进入新的领域，柯达不能提供强有力的技术支撑。在品牌形象上，在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被画上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，柯达一直没有更好的办法。因此当柯达宣布转型后，外界对柯达固有的印象并未改变，这就决定了柯达在新的领域难以“上手”，无法为市场很快接受。

　　很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的关键。为压缩成本，柯达“断臂求存”，选择一系列的瘦身运动，不仅分拆业务，甚至将原来的四大业务之一的医疗成像部门出售，以减少债务集中力量于数字印刷领域。

　　从一项利润丰厚且能有效地带动产品销售的生意中抽身，转而投入到一项“盈利难度非常大”的行当，柯达的前景更加微妙。“仅靠数码公司是不足以支撑这么大一家企业。” 富士胶片集团CEO古森重隆这样评价竞争对手的战略转型。