学大教育兵败互联网扩张战略

　　本报记者 贾晶晶

　　 “亲爱的学大同事们，今天是Q2的第一天，学大在过去的第一季度又创造了新的‘奇迹’，新签和续费均创造了历史最高记录……学大不仅已经彻底走出低谷，而且还势不可挡！”4月1日，刚刚履新两个月的学大教育公司（以下简称学大教育）总裁金鑫，在公司内部微博(http://weibo.com)上发表了这段慷慨激昂的讲话，在这篇不足200字的博文中，竟然用了11个叹号。

　　很显然，金鑫此举的目的是提振学大员工的信心。半年前，因互联网项目运营失利，学大教育遭遇了上市之后最大的一次滑铁卢，业绩亏损，股价下跌，公司因此大伤元气。而学大要想重新发力，员工的信心比什么都更为重要。事实上，在临危挂帅的金鑫实施了一系列触及筋骨的变革之后，这种信心已经逐渐在公司内部渗透，几乎所有学大人都坚信，数天后揭晓的Q1财报，将会呈现出一串漂亮的数字。

　　但是，这是否意味着学大教育真的彻底走出了危机并从此踏上坦途，同样成长于互联网业界的金鑫，是否能带领学大趟出一条新的生路，一切都还是未知数。

　　兵败互联网

　　2月27日，学大教育发布2011财年第四季度及全年财报显示，学大教育第四季度净亏损990万美元，2011年全年净利润也从1030万美元下滑至480万美元。

　　这让业界颇感意外。公司成立以来，学大教育始终保持着缓步上升式发展态势，2010年，学大教育得到了鼎晖创投基金的大额投资，并在当年11月份成功登陆纽交所。因此在业内人士看来，学大教育2011年的利润，没有理由下滑。

　　事实上，学大教育内部人士同样认可这一观点。公司2011年经营状况十分良好，一线业务始终保持着良好状态。因此，利润应该远远高于前一年。

　　“但一切都是因为去年那个互联网项目的失误。”学大教育一位不愿具名的工作人员向《中国企业报》记者透露，“如果一切正常，学大教育2011年的利润应该能到1个亿多一点，但正因为那个互联网项目的运行失利，造成了公司巨额资金支出，直接消耗掉2011年学大全年利润的80%。”

　　 “一对一”、“个性化”的教学模式曾经让学大教育在国内培训市场形成了一股强大的理念冲击波，这种因每位学生的个性化差异而量身设计的课程及教学的培训模式让学大迅速得到了社会的认可和推崇，学大教育公司也由最初一间办公室，两三名员工的“小打小闹”，迅速成长为国内教育培训界的一匹黑马。

　　成功上市后，学大教育犹如一辆安装了新引擎的汽车，开始了新的飞跃。学大教育的分支机构也在全国遍地开花，经营业绩稳步攀升。一切都显得顺风顺水。

　　然而，谁也没有想到，问题就在这个时候开始出现了。

　　为创新教学模式，学大教育新组建了两个大部门：一个是产品部，一个是技术部，这两个部门统称总产品技术部，由副总裁杨海直接管理。

　　杨海2010年加盟学大教育，此前曾长期任职于中华英才网、网易等企业，有着丰富的互联网企业运营经验。因此，总产品技术部的核心团队中，有不少都是杨海从中华英才网带过来的。

　　但是，产品技术部运行时间不长就不得不被终止。因为学大管理层发现，这个团队除了勉强运营ERP等老项目之后，没有任何实质性的创新。备受CEO王钧看重的两个网站，也没有任何新的亮点。相反，该部门开始运营后，各种成本急剧增加，短短几个月时间，竟然消耗掉8000多万元。

　　“这个团队刚成立时不过十几个人，半年时间就扩张到几百人，造成了大量的固定人员成本压力。”一位接近学大教育的人士告诉《中国企业报》记者，“当时很多工作是采用高费用外包的方式进行，而自己庞大的技术团队却放任不用，这些都造成巨大的耗资。”

　　投入和产出严重不对等的现状很快在资本市场上显现出来。2011年8月开始，学大教育股价开始持续走低，深层次危机开始逐步凸显。

　　 为了挽回损失，降低成本，学大教育不得不紧急断臂，将该部门及所涉人员全部裁撤。

　　“这次事件学大共辞退两百多人，其中包括1个副总裁，15个总监，5个高级经理，35个经理。”接近学大教育的人士向《中国企业报》记者透露。

　　 2012年1月，学大教育发布公告表示，公司原总裁王钧及公司首席信息官杨海因“个人追求其他兴趣”而辞去职务。

　　随后，学大教育创始人之一、公司CEO金鑫正式接替王钧的管理职责，学大教育开始了疗伤式整顿。

　　“另一个学大”

　　事实上，借助互联网的力量发展企业一直是学大创新教学模式的一个重要方向。

　　据了解，学大教育的高层几乎全部来自互联网企业，且有着多年的管理和运营经验，这让学大始终有着较为深厚的互联网情结。

　　学大教育创始人金鑫和李如彬数年前曾经在同一家网络公司任职，最初的创业基点也是互联网，想过做新浪那样的网站，像GOOGLE那样的搜索引擎，也想过娱乐性的网站等等，对互联网的力量一直非常认同；而王钧自2008年起担任学大公司董事，并从2010年起担任总裁，此前曾先后在甲骨文、微软、亚马逊等多家美国高科技公司任职，有着丰富的IT企业运营管理经验。

　　 “从家教网开始，学大的几位创始人就一直希望在互联网项目上有所作为”。前述学大内部人士告诉记者，为了完成这个梦想，学大上市之后，将发展战略大致分为两个方向：一个是全国城市和校区的扩张，一个是基于产品技术的提升。学大号称拥有业界独一无二的领先技术，从咨询环节开始到排课授课，有强大的技术支持（ERP）。

　　这位人士向记者透露称，学大教育在保证传统线下业务持续稳定的情况下，另一个非常重要的扩张路径是通过互联网的创新和发展，在业界打造另一个学大。 因此，学大教育先后引进大量网络界人士，目的就在于互联网项目的实施。

　　但是，有培训界人士对此指出，学大教育2011年遭遇滑铁卢的一个重要原因就是其对互联网人才的引进。

　　该业界人士称，教育公司融资上市之后，核心的战略方向是校区扩张和经营思路的调整。调整方向也是希望通过创新和人才的引进能为公司提供更多的发展方向，但学大教育此次引进的产品技术部负责人来自传统互联网，并不熟悉教育行业的网站，其采用传统互联网公司上市后的操作方式运营这个大部门，管理机制脱离了本身的企业文化，因此采用了迅速扩张团队、大量烧钱等互联网企业发展方式，在本身利润点并不高的教育行业中，此种做法的后果不言而喻。

　　路径厘定

　　2007年学大教育成功吸纳鼎晖创投的风险投资之后便进入飞速发展期。 2007年，学大教育仅在8个城市拥有32个教学点，到2010年已在44个城市拥有157个教学点。目前，学大教育公司的学习中心已达200多个，2012年，学大计划将新增100多家学习中心。

　　而学大教育在上市之初的招股说明书中曾称，新开教学中心一般要24个月才能有良好的盈利能力，这也就是说，2012年学大教育计划开始的100多家学习中心，如果运行顺利，也要到2014年才能实现盈利。而这两年中，学大教育要付出巨大的人才成本及各种商务成本。对于一个上市的教育培训企业而言，则必须要面对既要达到一定规模，又要尽量压缩成本的问题，以保证财报的好看。

　　王钧曾指出，“从规模化、成本控制、达到课程的覆盖度等层面而言，结合网络一定是一个发展方向。”王钧的观点在学大教育内部早已达成了共识。因此，探讨互联网教学模式，是学大缓解目前快速扩张中巨大成本压力的重要举措。

　　但是，学大此次互联网项目的失败又为这一模式提供了危险预警，教育培训行业要想结合互联网，一定要与传统互联网的发展路径相区别。

　　前述学大教育内部人士表示，做教育如果以传统互联网公司那样盈利性质的上市，势必会为了达到董事会的要求而疯狂扩展，而教育行业本身没有集团式管理的经验和诉求，在扩张的同时，也势必会给公司管理带来巨大的考验。无论是之前的IT教育，还是现在的辅导教育行业，都在这个循环中找不到适合的出路。

　　事实上，这并不是学大教育一家企业面临的挑战，2010年以来爆发的教育机构海外上市浪潮，也同时引发了一个重要的问题，那就是中国的教育培训企业在资本市场浪潮中，如何找到适合自己发展的方向。

　　业内人士分析指出，教育培训业在市场扩展和多渠道发展过程中，必须做到如下几个方面，即引入职业化的管理团队、原有业务与新兴业务的同步发展、加大成本意识以及适时放慢脚步。

　　“在资本市场大潮中，教育培训业如同行走在钢丝上，必须要使得快速扩张和稳健发展保持平衡，其实，这更是一步如履薄冰的棋，稍有不慎，就有可能全盘皆输”，有业内人士表示。