央企业绩考核带病前进

　　没有结果，过程再科学也没有意义，这是市场经济的真谛。深化政治体制改革、政企分离、干部和商人角色分离等是央企业绩考核最终走向成熟的必由之路，这无疑任重道远

　　文|张睿

　　在当前国进民退的商业环境下，央企已成为国民经济中最具影响力的一支，毫不夸张地说，它具有影响整个中国经济发展形式的力量。这样强大的一支力量，用得好，必然对国家健康、可持续发展裨益无穷；用不好，则会破坏力极大，祸患无穷。2010年实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》就是引导这支力量的工具。从经济总量上来说，它应该是全球影响资产总量最大的企业绩效考核办法，意义远远超过了《办法》总则中提到的“履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值，建立有效的激励和约束机制”的层面，可谓兹事体大。《考核办法》2010年实行以来有力地推动了央企业绩考核走向成熟。据悉，2010年央企实现净利润8522亿元，完成经济增加值3887.1亿，比2009年增长1.4倍。2011年，央企实现净利润9713亿元，EVA超3000亿，上交税收1.7万亿元，约占全国税收总额的六分之一。当然，央企考核也暴露出不少问题。在这个意义上，央企业绩考核可谓“带病前进”。

　　考核办法提供较好制度基础

　　应该说，《考核办法》为引导央企健康发展提供了较好的制度基础。

　　考核原则明确。《考核办法》总则第一条明确提出三大主要原则，即资产保值增值、股东价值最大化和可持续发展，制度定位清晰。

　　考核关系清晰。考核者为国资委，考核对象为经国务院授权由国资委履行出资人职责的国企负责人，被考核者按照国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司进行了细化分类，人员范围界定更清晰。2012年初，又出台了《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》，对切实加强和改进央企负责人副职业绩考核，进一步加大全员业绩考核力度具有重大意义。

　　考核的内容渐趋全面、合理。按时间周期分为年度考核和任期考核两部分，从一定程度上避免了年度的短期逐利行为。年度考核指标包括基本指标(利润总额和EVA)与分类指标(由国资委根据企业所处行业特点和企业现状确定的运营类指标)。任期考核指标也分为基本指标(国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率)与分类指标(由国资委根据企业所处行业特点和企业现状确定)。考核指标有三点突破。首先，指标设计上从单一的盈利指标过渡到了EVA占更大权重的企业价值指标，实现了四个转变，即从只考虑营运成本转变到全面考虑资本成本，从简单企业收入统计转变到主要业务收入统计，从粗放的会计利润核算转变到精细的企业价值核算，从经营团队考核业绩最大化转变到股东利益与经营团队业绩同步最大化，这些都对引导企业经营者行为向价值增长方向转化具有积极意义。其次，加入了分类考核指标，从单纯的财务视角开始向全面经营视角考核过渡。最后，考虑到了任期内的中长期考核，将可持续发展理念和绩效考核进行了一定程度的有效结合，实现了短期和任期的平衡。

　　考核目标值、评价标准量化程度高，可实施性强。年度业绩考核总分＝(利润总额指标得分＋经济增加值指标得分＋分类指标得分)×经营难度系数+奖励分-考核扣分。任期经营业绩考核总分＝(国有资本保值增值率指标得分＋主营业务收入平均增长率指标得分＋分类指标得分)×经营难度系数＋任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分-考核扣分。从规定细则可以看出，其评价标准明确，量化程度高，这对于严格执行绩效考核制度、落实绩效考核工作具有里程碑的意义。

　　考核程序体现民主和严谨性。第一步，被考核企业负责人报送经营业绩考核目标建议值；第二步，国资委核定经营业绩考核目标值；第三步，由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订经营业绩责任书；第四步，国资委对经营业绩责任书执行情况实施动态监控；第五步，实施考核评价；最后一步，形成考核意见并进行绩效反馈。考核程序有民主、有集中、有反馈，充分体现了业绩管理的以人为本和持续改进理念，为业绩提升提供了流程上的保障。

　　考核结果的运用具体。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值(EVA指标除外)为C级进级点。企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分，绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数，绩效薪金倍数与年度考核结果挂钩，取值为0至3之间。被考核企业负责人分配系数为1，其余被考核人的系数由企业根据各负责人的业绩考核结果，在0.6-0.9之间确定，报国资委备案后执行。未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。以上措施将业绩结果和企业负责人收入直接挂钩，应用所指具体，将对被考核者产生较好的激励和约束作用。

　　绩效薪金的发放有技巧。《办法》规定绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。从发放方式上设计了递延机制，一则可以有中长期激励效果，二则也是风险抵押机制，这种设计较好地起到了激励和约束被考核者的作用。

　　“不称职”结果难以出现

　　115家央企涉及行业众多，企业历史情况复杂，发展阶段差异巨大，业绩表现更是参差不齐，业绩考核工作又是一项庞杂系统的工程，欲完美无暇困难重重。目前央企业绩考核主要存在五方面需要完善的地方。

　　企业分类考核精细化工作有待加强。2011年12月，国资委副主任邵宁提出了具有公益性的国企和竞争型国企概念，这表明国资委的企业管理工作在逐步细化。现在全国都在提产业转型升级，管理亦要升级。管理升级就是要从粗犷式管理向精细化管理过渡，分类考核就是考核管理工作的精细化。既然已经提出分类理念，那么在考核系统上就要进行相应调整和细化，从大的原则、理念到小的指标、标准都需要跟进。这样公益性国企才能更公益，竞争型国企才能更有竞争力。

　　企业副职的考核工作。副职考核的难点在于考核指标的设计，如果没有刚性的操作细则，考核指标很可能出现和正职趋同的问题，容易流于形式。而对于职能部门的副职考核的指标设计和指标量化，将更加考验指标制定者的智慧，在实施上未来将会面临不小的挑战。

　　分类考核指标的设计。分类指标针对企业短板和特点而设，思路是非常好的。但是在实际的执行过程中，由于业绩跟踪管理的高难度要求和目前业绩管理文化的问题，实施过程中效果并不理想，由于占30%的权重，弱化业绩考核的反作用比较明显，所以在后期不断提升国资委业绩跟踪管理能力的同时，要考虑适当地减少该部分权重，待可操作性具备时再行加强。

　　考核基础数据库薄弱。基本考核指标和经营难度系数等考核指标在确定目标值时均会对历史结果产生一定的依赖度，指标值从某种意义上来讲是历史结果与未来预期的共生儿，没有一定的数据积累很难准确地为历史结果做出全面评价，《办法》才施行了两年，基础数据薄弱，导致在制定目标值时缺乏力度，分歧和讨价还价现象较严重，影响了激励的效果。未来需要不断地积累和完善，为今后更科学地制定考核目标值提供有力的数据支持。

　　考核结果的应用力度不足。目前考核结果主要应用在绩效薪金的影响方面，未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，也只是对企业负责人予以调整。调整也基本是同级别的调整，从一个企业调到另一个企业，这种惩罚力度过轻。

　　这就涉及央企负责人管理机制的问题。根据《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法(试行)》(中组发〔2009〕17号)文，经营业绩维度中业绩成果和财务绩效的考核指标为量化指标，与国资委的业绩考核结果挂钩，仅占考核权重的37.5%，而其它指标均为定性指标，采用多维度民主测评的方式。在现有的政治机制下，基本流于形式，业绩结果就算为零，其综合考核评价也有62.5分，基本不会出现“不称职”的综合评价结果，难以对其“仕途”产生较大影响。目前，央企领导用老百姓的话说基本属于“不差钱”一族，所以单纯的绩效薪金影响对其激励效果大大削弱。火车跑得快不快全凭车头带，央企的运作效率亦就可想而知。没有结果，过程再科学也没有意义，这是市场经济的真谛。深化政治体制改革、政企分离、干部和商人角色分离等是央企业绩考核最终走向成熟的必由之路，这无疑任重道远。