本土日化：不做卖场等死 做卖场等于找死

　　刘琼

　　“不做卖场等死，做卖场等于找死。”面对卖场渠道的各种“苛捐杂税”，这已成为众多供应商的真实写照。

　　在2012年上海“美博会”上，华东一家民营日化企业流通事业部总经理邵明路（化名）告诉《第一财经日报》，今年公司已经决定放弃与家乐福及大润发等卖场的续约，因为各种返点费用已经大大超出了企业承受力，再做下去只能是“赔本赚吆喝”。

　　与邵明路面临类似问题的还有广州一家化妆品企业的董事长王其凯（化名），此前10年，他通过代理商在山东银座的产品销售一直不错，但最近和他合作了近10年的代理商决定放弃继续代理他的品牌，理由是卖场渠道费用越来越高，他们已经没有利润可赚了。

　　“苛捐杂税”和隐性手段

　　邵明路所说的返点，指的是进入KA大卖场渠道的各种入场费、每年5个节日的节庆费、促销费、新店开业费、老店新开装修费、导购管理费等各种费用项目占供总货价的比例。这些费用中，有些是固定费用，有的则是按照销售额的浮动费用。

　　一般情况下，某品牌100元的供货价，卖场通常留足15个点的利润额（快消品平均额度），也就是产品售价115元，此外，邵明路所在企业产品的各种费用平均返点约有35个点。“差不多是这样的比例。”王其凯也告诉记者，他们曾出现过给卖场100万元的货，3个月后去结算，不仅拿不到货款，还需要多交4万元的费用。

　　“这种现象几乎所有日化企业都会多多少少遇到过。”邵明路说，比如供给卖场100万元的货，卖掉50万元，各种固定或浮动费用加起来可能有54万元，所以你不仅收不到货款，还要带着54万元的发票回来，多付给卖场4万元的费用。

　　邵明路在该企业工作长达10年之久，对多年来受到沃尔玛、家乐福、大润发等渠道商的压榨感受深刻。详细分析起卖场的各种费用，他说，比如企业入驻某知名国际大卖场，先要交一笔总体的入驻费用，其次每个条码到每个店也要有一定的进场费、海报费用、DM广告费用，全国性的一年有11次左右，约6个点，店庆费约5个点，还有其他促销费、新店开业费用等。除了与该国际卖场在中国区的总体合同外，其20余个地方采购中心也在不断做促销，需要品牌购买陈列堆头等。

　　由于这笔返点费用每年会增长0.5或1个点，企业压力越来越大。“在各种渠道中，卖场渠道很多是赔钱挣人气的。”邵明路说。

　　卖场渠道的压榨还体现在用隐性的手段逼迫企业增加各种促销费用。比如每年签订合约时，卖场会为品牌制定一个增长目标，若去年是2000万元，今年就会增加到2500万元。但实际上，品牌按照自己的目标增长计划可能只是2200万元。

　　但品牌若不能达到卖场要求的目标，就可能会被“清退”，那所有的前期投入都会化为沉默成本。邵明路说，所以品牌为了达到上述卖场给定的增长目标只能多做促销和堆头，也就不得不在卖场投入更多的费用。在广东某卖场，一个陈列堆头的价格为4000元/月。

　　渠道霸权

　　卖场的渠道霸权不仅体现在各种收费上，还体现在品牌进了卖场似乎就成了刀俎上的“鱼肉”，很多时候几乎没有了主导权。

　　即便在产品的价格调整上，也要看卖场渠道商的“眼色”。邵明路说，卖场会觉得一件商品在此处提价会影响卖场的竞争力，不愿接受品牌的调价。

　　店大欺客，或是客大欺店，这时就表现明显。“宝洁、联合利华这样的品牌可以下一个调价通知，各大卖场会给面子。”但是本土品牌却往往是另一番遭遇，与沃尔玛沟通调价，它会让你先从家乐福调，去跟家乐福沟通，肯定被告知先让沃尔玛、大润发调价，最后总是不了了之。

　　“若是代理多家品牌的代理商，卖场可能还会坐下来谈谈，倘若是影响力不够的品牌，可能同样产品的价格几十年都没法调整。”邵明路无奈地说，即便是他所在的企业每年有几十亿元销售额，并且也有一定知名度，但情况亦是如此。

　　卖场的强势即使再无理，品牌更多时候只能忍气吞声。比如它会在品牌毫不知情的情况下，对品牌的产品促销，打乱了品牌的价格体系。比如某个产品售价10元，A卖场会在不通知品牌的情况下9折促销，B卖场的“卧底”巡视人员发现后，如果在其卖场内有该产品100万元的存货，就会向品牌要求补足所有存货价值的前端利润差额。

　　另一个常见的情况是，导购员由品牌派驻并且支付工资，但还要向卖场交纳管理费，而且“这些导购员经常会被卖场要求去做一些与品牌导购促销无关的事情，比如被派去收银等”。

　　压迫与反抗

　　要么接受，要么拒绝。面对强权渠道商，供应商其实没有太多选择。邵明路告诉记者，选择与家乐福、大润发不再续约，也是因为已经无法再承受。

　　“35个点左右的费用返点对企业来说已经是不可承受之重了。”因为决定要放弃，所以在与家乐福谈判时也算有了点底气，邵明路说，家乐福方面也有妥协，最后降到30个点左右，“但仍然远在我们的承受范围之外。”

　　食之无味，弃之不舍。大卖场渠道鸡肋之处在于虽然有诸多盘剥，但是离开大卖场又相当于离开了一个与消费者接触的最频繁途径之一，邵明路采用的变通方法是，希望与当地有实力、有资源的代理商合作进入，通常代理商代理多个品牌，与卖场等渠道交涉往往更具话语权。

　　虽然还需要留给代理商一定的利润，但却会省下导购员费用、配送费用、公关营运费用等。

　　“目前的返点在20到25个点。”华东地区一位日化产品商超渠道代理商宋彦虎（化名）表示，不过他们在与卖场的博弈中，也在不断“步步后退”。宋彦虎作为这家日化类代理公司的总经理，从事这个行业已经20多年了。“开始的时候，只有1到2个返点，后来逐年增加，最高的时候达到30~35个点，根本无以为继。”

　　最终，宋彦虎这样的代理商们只有靠“换马甲”来争取“优惠”，另开一个户头与卖场沟通，新户头的返点现在是15个点左右，然后再每年上涨。宋彦虎告诉记者，现在即便自己手上有若干个知名的品牌，甚至还有国际知名但目前在中国销量还不大的品牌，但是感觉也“越来越难做了”。

　　他代理的品牌也不得不逐渐调整，目前大都是功效性的日化产品，售价稍微高一些，自己的利润空间才能保证。而王其凯公司的化妆品由于均价在30元左右，这也是代理商利润日益趋薄而抛弃他的原因。

　　“品牌商没法换马甲了。”邵明路说，这也是他想通过代理商途径曲线进驻卖场的原因。而另外的方式，就是拓展其他渠道，比如化妆品店渠道、专卖店渠道、批发商渠道等。此外就是产品开发、品类的扩充，不断升级换代，开发更具利润空间的产品。