苏宁突围：要么大要么死

　　苏宁易购对苏宁是一个新的挑战，

　　是苏宁新十年科技转型、服务升级的重要平台。

　　◎本刊记者 周夫荣 | 文

　　时间：2012年4月

　　地点：江苏南京

　　嘉宾：

　　孙为民

　　苏宁电器股份有限公司副董事长

　　李强强

　　《中国经济和信息化》 常务副总编辑

　　苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下。”孙为民在微博(http://weibo.com)里感慨写道。

　　4月18日，苏宁易购投入10亿元资金启动了首个“全网低价日”。苏宁方面称，以后每月18日，苏宁易购都将推行全网低价日。有业内人士认为，这标志着苏宁吹响了挑战京东商城和天猫的号角。

　　苏宁在各种网络平台上似乎玩得风生水起。两年前，苏宁正式启动网购品牌苏宁易购，涉足电子商务。现在，苏宁易购在南京斥资10亿元建总部。苏宁易购的销售规划是，今年做到300亿元，到2020年实现3000亿元的销售目标，这个数字接近苏宁3500亿元的线下规模。

　　孙为民也不再掖着自己的野心了，他说，苏宁的第一个目标是“十年内把中国3C和家电的线下第一拿下”。这个被业界称为传统家电连锁企业“创二代”的苏宁易购，把战车开到了网上。

　　与“创一代”京东商城等电子商务企业相比，苏宁原有的知名度，已建立起的企业制度、文化，在实体店拓展、运营和物流等方面积累的经验，都将使苏宁易购的起跑点具备优越性。然而，传统企业固有的模式也是它甜蜜的负担。比如物流，先行一步的京东商城在建自己封闭系统，其中很重要的一部分就是仓储和物流。“说没有压力是假的，我们的压力来自三个方面：全品类商品供应链整合，网络商店的平台优化，小件商品到户配送体系建设。不仅工作量大，还要有速度。”孙为民坦言。

　　挑战和被挑战

　　李强强：苏宁易购对苏宁本身是挑战吗？苏宁易购现在是经验多还是教训多？

　　孙为民：苏宁易购对苏宁来说肯定是一个新的挑战，是苏宁新十年科技转型、服务升级的重要平台，是苏宁渠道再造、企业再造工程。两年下来，经验不够丰富、教训还不够深刻。由于苏宁易购承载了新十年新苏宁的重要使命，苏宁易购的发展是站在苏宁的肩膀上，生下来就要跑、就要飞。

　　苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有些矛盾。这是当前培育苏宁易购的需要，长远来讲，线上线下会逐渐统一的。

　　从另一个角度来讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。我们认为，也会促进实体店面的变革，如全国统一、明码实价。

　　李强强：苏宁易购很大一部分产品会比苏宁实体店便宜，会影响实体店的发展吗？苏宁怎么来平衡线上和线下这两个市场？

　　孙为民：现在讨论网上价格比实体店面便宜，还没有现实意义。对于电子商务企业来说，在普遍没有实现盈利情况下的价格便宜，要么是投资者补贴消费者，寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间的推移、竞争的加剧，这两点都是不靠谱的。

　　很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。苏宁易购在电子商务上会进行大投入，但肯定会是实实在在的投入，而不是刻意烧钱追求知名度。

　　李强强：你曾说过苏宁易购的大部分销量来自电器，这恐怕算不上是苏宁易购的成功。对苏宁电器的依赖度过高，对苏宁易购来说未必是好消息。

　　孙为民：2010年我国社会商品零售总额是15万亿元，家电产品1万多亿元，约占7%～8%。苏宁实体店面是在不到10%的国内零售市场里发展，苏宁易购则是在国内90%的零售市场发展，同时它比实体店辐射范围更广。苏宁易购的经营要超电器化，带动苏宁电器去电器化。

　　上线以来，苏宁易购表现很好，但离我们的目标——再造一个苏宁仍有差距。为此，今年我们在不同方面对苏宁易购加大投入：我们在充实人力资源，挑选骨干中坚力量加入易购；我们还在进行供应链和产品整合。另外，很重要的一点是，我们在加大对苏宁易购自身的物流体系建设，同时，提升研发能力，以使信息系统迅速升级。

　　李强强：京东商城有自己的财团大把砸钱，苏宁怕价格战吗？

　　孙为民：苏宁生就在充分竞争的市场行业，价格竞争是企业的常态环境。对于价格竞争，我们每时每刻想的是怎么应对的问题。面对电子商务领域的价格竞争，不需要讨论要不要的问题，企业不能跟市场讲道理，等把道理讲清了，企业也没了。苏宁的发展是一个由实到虚的过程，渠道网络、物流体系和品牌建设同步发展，随着苏宁易购的上线，前期物流投入、服务投入以及品牌效力，都会发生叠加效应。所以面对互联网行业的价格竞争，我们更有信心，竞争会让苏宁易购优势更加凸显。

　　李强强：苏宁易购下一步的挑战是什么？你最怕谁？

　　孙为民：苏宁易购未来的任务聚焦在三方面，第一，是建立苏宁易购自己的店面平台，网店容易开、开好却不容易，面对市场可以一店抵千店，面对顾客就得一人一个店。第二，建立全品类商品、全国覆盖的物流配送体系，苏宁易购可以借力苏宁已有的大件物流、骨干物流，要做自己的毛细物流。第三，建立非家电产品的供应链体系，要让更多品类的供应商了解苏宁易购，建立协同供应链。

　　我们要做的这些事，是计划要做到百亿元、千亿元，甚至是万亿元规模，这与我们现有的人员班底不匹配。为此，我们再造一个苏宁易购的总部，建筑面积20万平方米，可容纳2万人办公。一方面我们坚持大规模校园招聘，另一方面外部引进，仅合作的猎头公司就有十来家。此外，我们还在与IBM等外部公司合作，建开放平台、业务外包、研究互联网底层搜索技术。

　　苏宁易购的电商基因

　　李强强：我个人理解，很多企业在向新兴产业转型，但转型比较困难。比如联想从1999年就开始做FM365，最后以失败告终。你认为传统产业向新兴产业转型，最大的阻力来自于哪里？

　　孙为民：没有始终如一的百年企业，唯有与时俱进的百年品牌。企业不适应行业的转型要被淘汰，不适应顾客的需求要被抛弃。立足行业、立足市场，不分传统企业还是现代企业，都要用更有效的手段来运营和管理企业。

　　信息技术从二战后开始深入发展，从最初的大型计算机，到个人电脑，随着互联网的发展，网络电脑又回到大型计算机和服务器时代。信息技术的进步不是信息产业自身的事情，而是所有产业，包括零售行业都应该使用的工具。

　　有些企业对互联网的理解可能超前一些，但互联网业务的发展环境不好，好模式领先一步就生不逢时。有些企业对互联网利用慢一点，落后一点，只要坚持运用，也会有所斩获。对苏宁来说，我们从没把互联网看的很神秘，或看得和企业距离很远。在选择到底是开网店还是实体店时，1999年我们就进行了充分的内外论证。客观来说，开实体店和开网店实质是一样的，都是商品物流；形式是不一样，商品陈列原理不同，实体店为提高顾客滞留时间，商品展示通透不通畅，网店为提高顾客粘性，商品展示通畅不通透。

　　企业与企业的差异不该用传统和现代来区分，关键看企业对新技术的把握、运用和学习。苏宁的员工平均年龄不到28岁，苏宁人就是互联网时代的人。

　　李强强：许多互联网行业人士并不看好苏宁做苏宁易购，认为从传统零售产业转向电子商务很困难，且失败者众多。你认为，苏宁是否具备电商基因？

　　孙为民：我没有刻意研究过所谓的电商基因究竟存在不存在，但我知道目前全国电商三甲企业全是出自传统企业。马云是从做黄页起步的，回杭州后，把浙江义乌小商品市场模式搬到网上，成就了阿里巴巴，再从B2B变换主体成了C2C，就开始了零售电商。刘强东从电脑市场的电子产品批发起步，转做实体店面连锁，遇到“非典”就把无店铺销售的手段用上了，开始电商之路。我相信，未来电商行业90%以上的企业是来自传统企业。

　　李强强：B2C热闹风光的背后究竟是不是虚假繁荣？对这种虚假繁荣中存在的风险，你怎么看？

　　孙为民：十年前的电商行业肯定是虚假繁荣，因为电脑、网络、支付手段都成问题，电子商务没有群众基础，B2C只是想象中的繁荣。十年后，电商行业是真的繁荣了，2011年网络零售交易达7000亿元。但繁荣不等于没有问题，庞大的网络零售中，C2C模式占据主要份额，大量C2C销售充斥水货、假货和不开发票销售行为。但毕竟中国已有5亿电脑用户、9亿手机用户，网上销售趋势谁也挡不住。

　　李强强：谈到凡客，好多人说凡客透支了市场或者说品牌，对急剧扩张的规模把握不足。你是否同意这种看法？

　　孙为民：凡客是做垂直、专业网上零售，主导经营自有品牌商品，这种零售模式是对经营风险控制最好的选择。作为一家专营百货服饰类网购企业，凡客需要关注两大课题，一是单品定价低，如何摊销物流成本；二是毛利定位低，如何控制库存滞销成本。

　　李强强：现在互联网界有两派观点，一派认为电子商务将在短期内击败传统零售业，另一派则认为传统零售业将继续存在一二百年，电子商务永远无法替代传统零售业，你认可哪一个观点？

　　孙为民：电子商务和实体零售肯定不是替代关系。人类起源的第一产业农业畜牧业当时占GDP的90%以上，现在这一比例已经很低了。这并不意味着第一产业被替代了、消失了，农业比任何产业的地位都更加优先，第二产业、第三产业都渗透到第一产业中，工业化农业层出不穷。

　　互联网同样如此。互联网的渗透性非常高，它可以渗透到各行各业，包括零售业。零售业又分很多类型的商品零售，有些零售非常适合在互联网上做，如纯粹的信息消费品，报纸图书、电影等文化产品，这类消费品的商品生产、分销渠道和物流配送在网上是一体化的，很适合通过互联网来做。

　　李强强：在前几年企业推进信息化时，柳传志说过一句话：企业上ERP是找死，不上ERP是等死，而现在同样有人说零售，企业上电子商务是找死，不上电子商务是等死，在苏宁易购起步之初是否对此有所体会？

　　孙为民：十几年过去了，绝大多数大企业都上了ERP，绝大多数小企业没有上ERP，上不上ERP与企业死活不是绝对的对应关系。同样，上不上电子商务与企业的死活也不是绝对对应的，但上不上电子商务与零售企业的活法是有关联的。一个企业一定要看在什么市场环境、经营什么商品，再决定上不上电子商务，怎么上。有些卖矿泉水、卖奢侈品的企业，即使不上电子商务也不会死。

　　什么东西最适合在网上零售呢？商品价值相对大、标准化程度相对高的大众消费品。因为标准化，这种东西的网上交易和消费者的互动就可以参数化、格式化，又因为价值大，摊销的物流成本便相对较低。

　　电子商务会分流实体店面的市场，但不会取代实体店面，实体店面受电子商务冲击，商业形态一定会进行变革，出样虚拟化、体验真实化、物流便捷化。

　　李强强：传统产业和新兴产业区别非常大，互联网在中国才十几岁，模式、形态都没有完全形成。

　　孙为民：互联网初创的时候，与社会经济活动、工作学习生活直接的关联度不大，最火的是新闻、资讯、娱乐，在网上做广告、卖游戏的赚钱了。现在，互联网越做越实，经济价值越来越大，网上人生与社会人生合二为一。电子商务就是网络与零售的有机结合，能够产生有效的社会价值，不同于游戏。

　　要么大要么死

　　李强强：苏宁易购与苏宁是分开运营的，而今苏宁易购又更换了新的Logo，为什么不趁势改名？

　　孙为民：品牌递延是个专业技术问题。通过互联网培育品牌很难，没有一点基础想获得美誉和信誉更难。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁的品牌痕迹。

　　不过话说回来，苏宁易购有苏宁的痕迹，但并非原来的苏宁。未来，苏宁将逐步超电器化，无论线上线下都将去电器化。

　　李强强：苏宁易购会收购第三方物流企业，还是会自建物流体系？

　　孙为民：我们不排斥使用第三方物流，但主体是要建自己的物流体系。零售行业都知道，零售就是物流，离开物流就不是零售企业了。苏宁不仅是商品销售，关键是商品服务，苏宁易购最终成功要靠服务体系保障。

　　李强强：互联网在营销、推广等方面与传统产业不一样，你们准备好打口水仗了吗？

　　孙为民：我们没有准备好，也不打算准备，口水仗我们做不来。苏宁易购是传承于苏宁的，基因与苏宁一致，在品牌、市场方面也会与苏宁一贯风格的保持一致。

　　李强强：你怎么看互联网上的口水仗，如刘强东和李国庆的隔空对骂？

　　孙为民：多年的市场竞争，苏宁形成了自己的竞争理念，为了壮大自己，就必须要培育对手；为了赢得自尊，就必须要尊重同行。这是苏宁的企业风格，无论线下竞争，还是线上较劲，苏宁都会这样。

　　企业是企业家的舞台，坚信坚守自己的风格就是杰出企业家的演出。维珍航空创始人理查德 布兰森，天生喜欢猎奇探险，特立独行成了维珍企业文化的精髓。随着人们对互联网企业的深入了解，会逐渐清楚，无论中外的互联网公司，各有各的特点。互联网文化是多元的，马云很江湖、李彦宏很绅士，一个企业采取哪种文化取向，最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观。

　　李强强：苏宁易购未来趋势是什么？

　　孙为民：苏宁的实体店发展遵循两个方向：从专业性到多样性，从区域性到全国和海外。苏宁易购网店发展也是这两个方向，只不过网店的发展把时间压缩成瞬间，把空间放大成无限。因此，对于苏宁易购全品类经营的选择来说，只有做大这一条路。在互联网上，小小视窗方寸世界，千军万马过独木桥，不做大就会被淹没掉。通过这个窗口看电商，看得见的是少数，看不见的是大多数。对苏宁易购来说，要想被人看得见，自己做大是最好的选择。

　　苏宁大事记

　　苏宁电器集团开始创业。

　　1990年12月26日

　　1993年

　　和八大国营商场对垒的空调大战，演绎了引人深思的“苏宁现象”。

　　苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。

　　2000年

　　2001年6月

　　苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。

　　苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。

　　2004年7月21日

　　苏宁电器发布了2008年半年报，销售业绩超过竞争对手，位居行业第一。

　　2008年8月30日

　　2009年6月24日

　　苏宁电器和日本LAOX公司联合召开媒体通报会正式入主日本LAOX电器连锁企业，成为中国企业首次收购日本上市公司。

　　2009年12月30日

　　苏宁电器正式宣布收购镭射电器，进入中国香港连锁发展。

　　2010年1月25日

　　苏宁电器召开媒体通报会，宣布苏宁易购网将于2月1日正式上线。

　　2010年2月1日

　　苏宁易购网(www.suning.cn)正式上线。力争用三年时间将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。

　　互联网文化是多元的，马云很江湖、李彦宏很绅士，一个企业采取哪种文化取向，最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观。