共享服务和外包共促财务转型

　　成功的财务转型可以真正释放价值、提高股东回报，创造竞争优势。随着共享服务和外包的广泛应用， CFO显然已将财务活动的流程再造与转型视为一项优先工作。

　　文/Jamie lyon

　　Deborah Kops

　　不是某一个国家，而是几乎所有国家的公司CFO最关心的一个问题就是如何打造最优化的财务模式，从而实现公司绩效的提高。越来越多的财会工作在交付过程中采用了共享服务和外包的形式。它们在优化财务职能部门结构方面发挥着重要作用。

　　本报告遍访了来自财务转型、共享服务以及外包等不同领域的专家、财务管理者以及为这些公司客户提供财务和会计服务的服务商们共同探讨了相关话题。共享服务和外包作为一种财务转型工具已是大势所趋。而公司通过共享服务和外包履行财务职能，已经收获了巨大成效。

　　当然在财务转型过程中还存在很多问题和挑战，本报告中分享了这些具体的问题以及专家提出的一系列财务转型手段。未来还有更多提升公司绩效的途径有待挖掘，但这需要公司、财务部门的管理者和服务提供机构共同努力、协同合作，从而使得转型变革达到预期的要求。

　　共享服务和外包已是大势所趋

　　在居于财务领导岗位的很多人看来，“变革”仍然是一个无法准确定义的词。借用Infosys公司Gautam Thakkar的话来说，“每个人都渴望变革，但没人知道如何定义它。”不过无论变革的精确定义究竟是什么，整个行业都赞成变革是围绕成本、效益和效率展开的，让公司更加灵活以便实现增长，加速进入新市场，让收购后的合并更加轻松，让成本更加透明以及提供商业洞见。

　　一些财务管理者选择在公司内部进行转型。具体方式就是将执行单一平台的企业资源计划、业务流程重组以及不断改进相结合。或者引入“精益管理”、“六西格玛”等手段，再结合相关的组织架构重组或者对技能进行重新配置。其他人则采取了更加激进的手段，比如改变业务模式。具体方式就是对业务流程的交付进行合并和标准化运作，成立一个甚至多个内控的共享服务中心。再或者就是将业务流程交给专门从事财务和会计服务的第三方外包服务提供商。

　　过去10年以来，财务管理者越来越倾向于将共享服务和外包作为实现变革的首要策略。他们一直在考察各种服务交付模式，考察如何通过某种变革方式释放更多现金，提供更好的见解来支持决策以及为业务部门提供更优质的服务。

　　不断有更多人利用共享服务和外包实现这些期望。在美国超过70%的“财富500强公司”目前正在采用共享服务或外包的模式支撑其财务和会计部门的运作(Everest Group2011年研究)。

　　实现财务转型的手段显然各不相同

　　转型范围会根据业务重点的不同而有所差别。转型模式并非“一刀切”。对一些公司来说，转型只需要着眼于完善财务职能部门的流程。而对其他公司而言，转型是使公司创造更大价值的一种业务解决方案，并体现了财务变革理念和核心目的的根本性转变。埃森哲的Anoop Sagoo用言简意赅的话语来形容第二类公司，“我共事过的CFO将财务转型视为一种变革的驱动手段和工具。他们如今最关心的是绩效。”

　　商业主导型变革重视财务对整个组织的重大意义和广泛影响，并试图创造有价值的经营成果。这就需要在端对端的流程中采取战略手段，在公司各个职能部门之间牵线搭桥，整合业务“前端”和“后端”。金佰利公司的Simon Newton主张，“我们没有从部门入手，而是以流程为先。因为跨部门的方式有助于更快的为公司创造更多利润。”壳牌公司的George Connell也赞成这一观点。他说，ß“我们从战略出发，重新调整了共享服务中心的绩效重点，从达成服务协议转变为力争成为一名真正的业务合作伙伴。现在我们在整个公司内实现了‘财务联通’。 ”

　　转型期望与外包策略的关联十分密切

　　财务管理者的转型期望和实现模式之间存在非常密切的关联。如果公司将提高财务职能部门的效率视为主要目标，他们所选择的转型实现模式就应该是外包。另外一种尤其适用于结构较复杂的组织的实现模式，是集权式的共享服务模式。可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden说道，“共享服务背后的驱动因素在于公司部门林立，如果不采取中央集权式的共享服务模式，很难提高技术水平、拓展业务深度以及积累专业知识。”那些选择共享服务模式的公司宣称自己可以更加贴近核心业务，以统一的公司文化为基础建立更为和谐的关系。正如来自雅虎公司的Caroline Curtis所说，ß“共享服务中心带来很多好处：执行起来速度快，降低了运作风险。在必要的时候，还可以提供专业支持，比如处理监管问题，提高操作灵活性以及管理人才发展方面等。”

　　如果目标在于更广泛的业务转型，那么实现模式就会迅速复杂化，各个业务之间的关联程度也会加深。这将导致公司综合运用多种模式，既结合内部服务支持和共享服务，同时又寻求外包。是否采用混合式财务实现模式取决于业务架构：财务与业务要在多大程度上加以整合才能实现效率？正如IBM公司的Austen McDonach所证实的这样，“我们看到一批全新的、采取创新和端对端整合相结合模式的公司正在兴起，带来了真正的全球化视角。”

　　成本控制依然是变革的出发点

　　财务管理者和多家服务提供商对于转型出发点的看法相当一致：效益总是最初出发点。以较少的投入换取更多的回报是首要目标；通过标准化流程降低成本和复杂性，以提高透明度、加强配合及增强杠杆效应。在不同地区的受访者中，很多管理者都认为“流程标准化”能更加快速地提升财务盈利曲线。正如可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden所说，“我们的出发点就是要简化流程。”

　　与此同时，财务管理者也敏锐地注意到，相对于完善的流程所带来的成果，公司实际上并不太关心流程本身。金佰利公司的Simon Newton提出，“共享服务和外包是否就能帮助企业表现更加出色？更优秀的人才和优质的服务就能创造更多价值吗？”

　　虽然财务管理者和服务提供商都同样将转型视为一段旅程，但是对这段旅程应该从何处起步却持不同看法。简柏特公司的Pascal Henssen和凯捷公司的Chris Stancombe都对管理者偏好从纯粹的财务处理出发进行转型的做法提出了质疑。他们认为，尽管这些流程能够通过规模化实现成本的节约，但财务管理者或许从一开始就应该站在战略高度上进行考虑，认识到转型能够带来更大的收益。

　　财务管理者对提供商的能力进行鉴别

　　财务管理者指出，并非所有财务和外包服务提供商提供的服务都雷同。某些提供商是优秀的运作者，另外一些更注重战略布局。因此一家提供商可能十分擅长处理财务职能转型，但却不一定能胜任整个转型过程。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds表示认同，“我们选择提供商主要是看他们的灵活性以及能否提供适合我们公司的企业解决方案。”

　　越来越多的提供商被要求根据行业的要求不断调整市场手段，令自己具备人无我有的能力。凯捷咨询公司的Chris Stancombe也赞同行业经验是一个加分项。

　　在买方与客户关系的问题上也存在分歧。埃森哲的Anoop Sagoo表示，“一些客户只想把提供商放进条条框框里；这种关系会令他们更加放心。”而凯捷咨询公司的Chris Stancombe却认为，客户的观点有可能束缚提供商的视野。Anoop进而建议双方关系的主要性质应该取决于客户的期望，以及如何看待提供商的能力。Anoop还说，提供商会根据客户的需要及时调整能力。

　　财务管理者不仅要对提供商的能力进行鉴别，还担心在外包过程中丧失自身能力。联合利华的Christian Kaufmann就担心外包的风险，“一些公司将所有流程信息全部外包出去，一点儿也不保留。我们却认为，你不能把流程的所有权都外包出去。” WPP集团的Graham Russell也说道：“我们倾向于把技能要求较高的职位保留在公司内部，在这种问题上你无法承担出错的后果。”

　　财务转型的成功与否取决于变革管理

　　变革管理被视为财务转型成功与否的最大阻碍。虽然绝大多数财务管理者都强调良好的沟通很有必要，但也有一些人关注变革的本质：公司是否有能力吸纳新的工作方式。

　　财务工作面临的挑战在于，公司实际上并不那么关心流程，而只关心结果。于是一旦财务流程发生变化，公司往往认为这种变化既浪费时间又浪费精力。除了财务职能部门，其他部门领导层的接纳程度十分有限。正如壳牌的George Connell所说，“为策略命令争取到来自高层的支持对变革的顺利推行很关键。”

　　通过共享服务和外包来实现财务转型，人才是关键。培生集团的John Ashworth认为，来自内部的挑战在于变革管理和变革准备…… 对变革的准备还不够充分。”

　　提供商也赞成变革管理是一个重大问题。但他们同时非常困惑，质疑客户为何还没有学会如何管理变革。提供商遭遇过的一些共同问题包括：沟通计划效率低下，缺乏计划管理技巧，客户资源不足以至于无法推动改变。但是一些受访者也相信，通过外包开展变革比通过共享服务开展变革更加困难。比如金佰利的Simon Newton就说到，“与内控的共享服务相比，提供商并不总能发现外包项目中意外出现的变革管理问题。不同公司之间的文化、地域和行为障碍不容易克服。仅凭写着保护条款的一纸合约并不能妥善解决使用者在变革期间的失败体验。”

　　留任职能部门的能力是价值的首要驱动因素

　　财务管理者所面临的挑战不再是“采用远程模式是否正确”，而是“留任团队如何才能增加价值？”管理者和提供商都表示，对留任团队关注不够是变革取得成功的一大阻碍。

　　留任团队的角色和职责不能得到明确的阐述导致人员冗余、工作重复以及缺乏重点。Marsh & McLennan的Joanna Reynolds指出，“在我们初次执行变革时，成了一家影子财务公司，效率不太高…… 现在我们很清楚留任团队的角色会发生哪些变化，需要哪些技术和能力以及应该如何和他们沟通变革的流程。”

　　技术与能力也是一大挑战，财务管理者承认，技术必须要不断改善。开展共享服务和外包往往会导致留任财务团队的职责发生变化，这意味着团队需要掌握新的技能，包括变革管理技能、解决问题技能和沟通技能。金佰利公司的Simon Newton说道，“无论新的实现模式是怎样的，都要从盲目以职能为大的心态转换为服务至上的心态。”

　　对于是否仍需具备扎实的财务技能，受访者存在分歧。一些人相信，现在需要的是彻底转变；而另外一些公司则更倾向于从运作变为治理。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds评论道，“从前需要做一名好的会计师，如今需要做一名明星沟通专家和问题解决专家。”即便如此，阿斯利康的David Powell仍然建议，留任团队仍然必须了解财务处理的流程，同时要掌握除了控制职能以外的更多财务技能。可口可乐公司的Patrick van Hoegaerden将之总结为，“他们需要变成真正意义上的管理型会计师。”

　　在采取共享服务和外包模式时，对留任团队缺乏关注是转型成功的一个主要阻碍。受访者抱怨留任团队不具备远程模式下运营的正确技能，这是因为新的模式需要的是经营能力而非财务能力。

　　落实共享服务和外包的一个关键推动力就是将财务处理流程从公司剥离出去，只保留价值较高、商业化的业务合作活动作为公司的核心业务。但很多公司却因为忙于明确定义业务合作角色，沟通过渡事宜，结果却导致权责不明、留任团队技能跟不上、失去了公司的信任。要解决这些挑战，各公司需要明确阐述对留任部门的期待是什么，同时开展技能评估和培训团队。

　　客户—提供商关系仍然不能协同

　　财务管理者几乎都表示，在寻求外包的时候，客户-提供商关系似乎存在天然的不协同，比如什么才是财务职能的核心和非核心。管理者坚定地认为，在某些的非核心问题上如果站在对公司业务造成影响的角度来看，可能就是核心问题。管理者还表示，自己与提供商的文化价值观、目标和激励计划都存在不一致的地方。就像联合利华的Christian Kaufmann所说的那样，“站在供应商的视角来看，他们最主要的目标就是确保客户不会流失。”

　　不协同的问题在客户-提供商关系开始之初表现得最为突出。随着时间的推移，进入了调整流程，变革问题也混在其中。调整不仅发生在客户和提供商之间，也发生在财务职能部门和它计划服务的公司其他部门之间。管理者还担心，提供商的解决方案并不一定就是自己真正需要的。他们说，一些提供商会推销“一刀切”的方式并提出这样的观点：“如果职能可以存档并实现中央集权，就能被外包出去。”

　　不协同的问题在部署方式上也很突出。客户和提供商都承认，双方对变革速度的看法并不一致。提供商敦促客户采取“突然袭击”的方式。另一些提供商，比如EXL公司的Terry Balzanella却认为，外包和其他任何转型计划一样，都是一个以信任为基础的过程，而信任是随着时间慢慢积累起来的。

　　通常情况下，信任会由于某个客户不切实际的期待而受到影响；客户和提供商都承认，客户经常在一开始就认为外包可以让财务面貌瞬间焕然一新，而客户并不需要为此付出多少努力。提供商对财务管理者颇有不满，表示客户一方面渴望效率，另一方面却没有实现效率的野心，也不太了解如何实现效率。作为回应，财务管理者则宣称提供商必须学习把握客户的风险承受能力，并加深对客户最关心的业务问题的认识。

　　服务与服务履行

　　接受访问的财务管理者普遍感到，成本效益固然可以实现，但服务效益却空洞得多。出色的服务不仅是达到服务级别协议的要求。TCS公司的Vijay Damle也证实说，“如果把工作外包出去，服务提供商往往会忽视具体工作指示以外的所有东西。”他又建议说，客户也可以扮演重要角色。“一旦客户开始注重业务标准而较少强调服务级别协议，他们就会开始关注我们能否把工作做得更加出色，而不是紧紧盯着有没有按照协议来做。”

　　在财务管理者和提供商双方看来，推动公司解决方案成功的一个关键因素就是跨职能部门的端对端流程所有权。一些提供商能够意识到客户期望发生了改变，但却苦于没有得到客户授权，因此无法对整个流程加以改善。正如Infosys的Gautam Thakkar所说，“对于任何提供商来说，要想影响流程，就必须掌握端对端流程的所有权。”财务管理者也意识到了这一挑战。他们必须尽力保持必要的跨职能权威。正如联合利华的Christian Kaufmann所说，“没有人能完全掌控端到端，因为这基本上等于不同职能部门必须相互对话。通常情况下，大公司都会纠缠于这个问题。这是一大挑战。”

　　(Jamie lyon是ACCA全球研究与财务转型洞察项目问题负责人，Deborah Kops是Sourcing Change创立者、负责人。本文摘编自ACCA报告。)ß

　　“我们开展财务转型的出发点在于认识到财务职能部门必须在不断演变的过程中为公司的全球业务提供支持。我们的首要目标是为公司业务提供一流的服务；其次我们改进了财务模式，确保本地服务足够专业以支持本地业务决策的制定，再利用区域运作作为补充，实现卓越的、可扩展的财务处理，不过我们最终仍然要稳扎稳打，为公司所需服务。”                                        

　　PATRICK VAN HOEGAERDEN，可口可乐公司欧洲区财务转型总监

　　“在Marsh & McLennan，我们为不同的运营公司建立了不同的模式。这其中的驱动因素永远都是‘在某个特定时点，公司到底需要什么，能满足这些需求的最佳模式应该是怎样的。’我们之所以决定采取外包的模式，是因为我们需要在财务处理流程和保持对公司控制这两者之间进行明确划分。相对而言，我们选择共享服务的原因则在于我们本身就是一家出售财务和会计服务的公司。我们希望告诉客户的一点是，我们也在使用这项服务，说明我们对这种模式有百分之一百的信心。我们仍会继续改进这种模式，确保它满足未来需求。”

　　JOANNA REYNOLDS，MARSH & MCLENNAN公司全球共享服务主管

　　“参与进来后，客户会感到自己虽然节约了成本，但却失去了掌控力。他们最先会尝到成本优势，渐渐地也意识到质量在提高，这是由于我们利用了自己的基准来衡量他们的绩效。最后他们会发现自身的掌控力也在不断加强。如此一来，双方便培养了信任，随之便产生了价值。这就是转型的典型过程。”

　　CHRIS STANCOMBE，凯捷公司财务和会计外包全球主管

　　“在所有这些财务变革过程中，最困难的一部分工作总是变革管理。人们不知道自己究竟不知道什么。如果人们不知道前方是什么，就很难把他们带上路。毕竟目前的职能还在运转，而且运转了相当长的一段时间，因此人们并不十分信服。抗拒改变是很自然的事情。”

　　GRAHAM RUSSELL，WPP集团业务流程外包总监

　　“在培生集团看来，“文化契合度”和“爱之深，责之切”是我们选择合作伙伴时会考虑的购买价值。很显然，这是一种合作关系。诚然他们是团队的一种延伸，我们必须承认。但他们永远都不可能彻底成为团队的一部分。提供商的团队并不会永远像我们的人一样行事。但我们就是需要他们从不一样的视角出发，挑战我们，推动变革。”

　　JOHN ASHWORTH，培生集团财务转型主管

　　“我们会区别服务质量和客户体验质量。在金佰利，服务级别协议的质量可能是通过的，但体验质量却往往通不过。而它反映的是关键的业务标准。现在我们更信任体验质量，而不是服务质量。”

　　SIMON NEWTON，金佰利公司共享服务部门副总裁

　　专家观点

　　James Meader，安永会计师事务所合伙人

　　根据财务管理者采取的方式不同，留任团队需要具备的能力也会有所差异。如果目标是业务转型，那么就有必要历练留任职能部门的业务技能。正如壳牌的Connell所说，“这些人必须非常熟悉本地业务。” Marsh & McLennan的Joanna Reynolds也证实，“我们的留任职能部门不需要优秀的审计员；我们需要的是懂业务的人。”