用友在云端

　　中国软件行业能否完成质的跃迁，就看向云计算模式转型的结果。

　　吴以四 ｜文 尚文｜摄

　　在公司总部一楼偌大的大堂中，用友软件股份有限公司的董事长兼总裁王文京安静地坐着，乘着《商业价值》的摄影师布置灯光的间隙，不时查看着手里的苹果手机。

　　王文京是个很有耐心的人，对于摄影师提出的每一个拍摄要求，都会尽可能地配合。当摄影师让随意摆出一个自我感觉舒服的姿势时，王文京却选择了一个思考的动作。

　　“这些年，我用来思考的时间越来越多了。”王文京说。

　　对于中国的软件行业和用友未来的发展，他的确有太多值得思考的事情了。

　　2011年，网景公司创始人马克·安德森在《经济学人》的一篇文章中说出了一句振聋发聩的话：“软件正在吞噬世界。”在他眼里，当今的世界：从媒体到金融服务，再到医疗保健，一个又一个的行业在被互联网的崛起以及智能手机、平板电脑和其他电子设备的流行毁灭，而在这背后，都是软件在发挥着决定性的作用。

　　与他的话相映衬的是，软件行业在国外的确是一个“高富帅”的行业——多少伟大公司和富豪都出身于此；但那似乎只是在国外。国内的软件行业多少年来一直在艰苦奋斗却获利菲薄。作为国内最大的独立软件品牌厂商，用友2011年员工已超万人，营业额才不过40多亿元人民币，来自软件的营业利润3亿多元。不要说与微软(2011年9万员工创造700亿美元收入、232亿美元净利润)、甲骨文(2011年11.3万员工创造356亿美元收入、272以美元净利润)这样的软件巨头相比，就是Adobe这样的中型软件公司，也足以让用友感到汗颜。

　　创建于1982年的Adobe，是一家美国的软件公司。在上一个财年，Adobe公司9900多员工，但是年收入达40亿美元，净利润8亿多美元。这样的差距，不禁让外人感叹——中国与欧美的软件行业看似相同，难道却是两个根本不同的行业？

　　从1988年创办用友开始，20多年的时间，王文京带领用友一直坚守在管理软件行业。当那些与用友同期在中关村创业的公司相继倒下，用友却逐渐壮大，并成长为亚太地区最大的管理软件公司。但是依然有很多人认为，这家拥有150万客户的软件公司，价值被大大地低估了。

　　中国软件市场虽然看似规模庞大，但是因为传统观念上用户对于软件和服务价值的忽视，造成中国软件行业一直处于“潜力市场”的象限，盗版和价格战的存在，造成软件市场实际上容量相对有限，使得所有软件厂商都难以从这个市场中获取足够的利润，中外软件公司都无例外。与此对应的是中国硬件市场的超级繁荣，不仅那些销售硬件的国际厂商都赚得盆满钵满，与用友几乎同时起步的联想凭借2.4万名员工、210亿美元的营业额早已进入世界500强了。

　　在很长的一段时间，王文京也在思考这个问题。中国没有很赚钱的软件公司，却有很多很赚钱的互联网公司。本质上都是做软件开发，为什么差别会这么大呢？这里面都是商业模式在起作用。

　　最直接的例子就是中国游戏软件产业翻天覆地的变革。此前中国的游戏软件市场一直处于休眠状态，因为盗版的猖獗，所有厂商都处于艰苦维持的状态，直到网络游戏模式成熟的那一天。现在，网络游戏已经造就一批诸如盛大、九城、巨人、金山这样的上市公司，也给腾讯、网易等老牌互联网公司装上了新的发展引擎。从本质上看，从单机游戏到网络游戏的变革，就是软件从传统许可证模式到云计算模式的演变。

　　模式之痛

　　用友的变化，实际上始于4年之前的2008年。那一年，既是用友成立20周年，也是金融危机开始肆虐全球经济的开端。

　　现任用友软件股份有限公司执行总裁的李友，当时是负责用友高端业务线的高级副总裁，随着金融危机影响面越来越大，李友明显感受到了压力，“当时给公司设定的增长目标是50%以上，但是随着经济环境的变化，房地产、钢铁等原本对IT需求旺盛的行业，明显开始削减预算。”

　　那段时间，用友的高管层频繁开会，围绕经济前景分析和公司策略调整进行了激烈的争论。公司策略调整主要有两个选择：一是收缩；二是逆势而上。最终，在王文京的拍板下，用友选择了在当时很多人看起来有点“激进”味道的逆势而上。

　　在李友看来，当时之所以选择逆势而上的关键，是基于对中国的企业管理软件和服务市场前景的看好。在经济“寒冬”逆势扩张，虽然多少夹杂着一些风险，但更多是实现“弯道超车”的机遇。

　　当时，中国管理软件和服务市场的规模已经非常大，但是用友只覆盖到了一些重点区域和客户，对市场覆盖的深度和广度还不够，这为用友提供了足够的市场扩张空间。另一方面，用友在技术、产品、解决方案等基础层面也具备了逆势而上的基础。

　　与此同时，金融危机正在促使企业界很多新思潮的产生。在金融危机之前，企业的高速成长普遍依赖廉价劳动力、低成本资源优势和政策红利，对信息化支撑下的更细维度的管理诉求不高。金融危机推动了企业界对管理的重视，特别是信息化对于管理和业务优化的巨大作用越来越被认可。越是在充满着不确定的经济环境中，企业对灵活性的要求越高，而灵活的前提是企业必须对自身状况了如指掌，于是信息系统就变得尤为重要。特别是一些此前在信息化方面投入巨大的企业，凭借信息系统带来的业务优势成功抵御了金融危机的风险，所有这些都直接驱动着企业对管理软件和信息化投入的动力发生变化。一旦金融危机过去，这些变化将会爆发出巨大能量。

　　用友选择在此时逆势扩张，正是为了在未来能抓住市场爆发性增长的机遇。2009年用友新成立16家地市级分公司，到了2010年，新成立地市级分公司的数量跃升至71家，在GDP超过800亿元的城市，用友基本上都设立了分公司，并且加强行业化经营，在产品事业部中增设了行业产品及解决方案事业部。

　　随着分公司和员工数量的增加，用友的营业收入也在不断增长，2009年、2010年的营业收入分别实现了36%和26.9%的增长。

　　整个2010年，是王文京压力非常大的一年。地市级分公司和员工数量增长的大幅增长，带来的最直接结果是用友在营业收入增长26.9%的同时，净利润却下降了44.1%。

　　王文京和用友的高管们都意识到，老的发展模式已经走到了极致，需要做出根本性的改变了。

　　10多年前，王文京决心将用友的产品重心从财务软件转向ERP(企业资源计划)软件，在用友掀起了成立之后的第一场大变革，让用友从年收入几亿规模跃升至数十亿。现在，用友决定要开始第二场大变革——向云计算转型。在交谈中，王文京很简洁直白地指明了用友未来的方向——未来用友业务规模的扩张，要从增加人转变到增加服务器。

　　在王文京看来，这场变革能否如期完成，将直接决定着用友能否从数十亿规模向百亿规模的蜕变。

　　转型升级

　　如果说2009年和2010年的逆势扩张是在对用友做“外科手术”，那么，开始于2011年的另外一场变革，则是一场“内科手术”。王文京为这场“内科手术”式的变革起了一个很“实”的名字——转型升级。

　　“前几年的高速扩张，让我们认识到必须把用友自身的经营结构、业务结构、人才结构和经营体系做一次全面的转型升级，才能将蕴藏在用友内部的能量释放出来。”李友说。

　　按照整体部署，用友旗下的股份公司将转型升级分为3个阶段，分别是转型升级1.0、2.0和3.0，希望用3年时间，逐步完成转型升级的4大目标：高客户价值、高持续盈利能力、高员工满意度、高产业链伙伴满意度。

　　已经在2011年完成的转型升级1.0，一方面是针对目标客户群，对产品体系进行重新梳理；另一方面是落实地市级分公司的转型，从产品经营转向客户经营模式。“用友是国内软件行业最早向客户经营模式转变的公司。”李友说。

　　在产品经营模式下，卖产品是经营活动的核心。在这种模式下，更多是一个个销售在单打独斗，企业关注重点是产品销售收入和产品市场占有率；而客户经营模式，则是以客户为中心，挖掘客户的需要，并提供相应的产品和解决方案。在这种经营思路下，企业关注的更多是每个客户的持续产出和满意度，而不是特定产品的持续产出和满意度。

　　在2011年，用友股份对客户群体已经了重新分类，将所有的大中型企业客户划分为大型企业客户群、中型企业客户群和分销客户群3大类。根据每一个客户群的特性，用友股份对业务模式、盈利模式及资源部署模式也进行了调整。比如，针对大型企业客户群的业务模式是“咨询+行业化解决方案+咨询式的实施+持续的优化改进服务”；中型企业客户群业务模式是基于产品标准化的解决方案，达到快速实施、快速见效、快速为客户带来价值的目标；分销客户群则是中小客户群，则以分销的模式来进行。

　　与此同时，用友股份又将三大客户群体分为4类，分别为战略客户(A1)、行业客户(A2)、区域成长性客户(B1)、区域中小型客户(B2)。用友股份的地市级分公司只做A1、A2类客户的经营，B1、B2则交给产业链上的合作伙伴经营。一方面，让之前直销、分销混杂的销售模式变得更加清晰，另一方面，则有利于集中地市级分公司的核心力量对客户进行深度经营。

　　从产品经营模式到客户经营模式的转变过程中，实际上囊括了软件企业的3种形态：第一是产品公司，为客户提供产品；第二是解决方案公司，从为客户提供单点产品上升到解决方案的层面；第三是做服务的公司，基于产品和解决方案，为客户提供服务。

　　向客户经营模式转型的过程中，李友研究了很多比较成功的企业。比如苹果公司，虽然苹果提供iPhone、iPad等产品，但是苹果不是一家产品公司，而是以客户需求为中心，为消费者提供满足需求的解决方案和服务。用友的一些客户也成为用友学习的榜样，比如冀东水泥，从水泥这样的产品，转向混凝土解决方案，再转而新建水泥厂为大型建筑工程提供服务。冀东水泥很好地实现了从产品经营模式向客户经营模式的转变。

　　“用友股份只有完成这场转型，才能将逆势扩张的能量真正释放出来。为客户提供持续的产品和服务，不仅是创造更大的商业价值，而且可以成为用友的长期的可持续的竞争力。”李友说。

　　事实上，从产品经营向客户经营模式的转变，不仅对于用友公司非常重要，对于正处在转型变革浪潮中的中国企业群体来讲，都是非常重要的转型路径。在技术和产品的积累达到一定的沉淀之后，及时将经营的核心从产品转向客户，以客户为中心提供整体解决方案和服务，这也是“世界级”企业在迈向“世界级”过程中的必经之路。

　　关键之战

　　从2010年开始，海尔集团为了从卖产品向卖服务转型，进行了一场以“自主经营体”为核心的大变革。这场变革直到今日，仍然在中国的企业群体中影响巨大。

　　在海尔集团，根据员工、区域和客户资源三要素，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，即自主经营体。每一个经营体就像一个自主经营的公司，自负盈亏，灵活反应，把所负责地区的用户需求开发出来，并不断为用户创造价值。

　　海尔的自主经营体有3条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”，指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。“同一目标”， 就是定下目标以后，它不是个人的，而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”，是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。

　　目前，在海尔，这样的自主经营体的数量已经多达2000个，很好地实现了“将大公司做小，小单元做大”。

　　一定程度上，用友股份“转型升级2.0”的一些思想，与海尔集团的“自主经营体”存在着异曲同工的地方。

　　在向客户经营转型的过程中，李友希望能围绕着A1、A2、B1、B2 4类客户，从经营模式、经营组织、人才以及激励考核等方面进行更深的转型。经过这些年的积累，用友已经拥有了一大批A1类客户。比如中国邮政，用友在中国邮政建立了10万个用户、1万个并发用户的实际操作的系统，将全国所有财务系统和人力资源系统全部集中在一个系统中运作。“对于这类战略客户，我们要采用固定的经营模式、固定的团队提供有针对性的专业服务。”李友说。

　　在用友内部，将这种为特定战略客户提供专门服务的团队被称为类公司的客户事业部。即为一个特定的战略客户成立一个类似于公司运作的事业部，专门服务于该战略客户。目前，用友已经成立了20多个类公司的客户事业部。

　　某种意义上，用友的类公司的客户事业部与海尔的自主经营体，确实存在很多相似之处。用友与海尔，一家中国最大的管理软件企业，一家中国最大的家电企业，在从产品向服务转型的过程中，不约而同选择了类似的道路。

　　在用友股份“转型升级”的战略部署中，将2012年的“转型升级2.0”称为“关键之战”，大有胜负在此一举的意味。

　　在李友看来，作为一家长期关注中小企业客户的企业，现在将重心转向中高端客户，最大的压力是长期以来形成的惯性思维。“转型的关键，就是要突破这些惯性思维。”李友说。他用四个关键词来概括转型升级2.0的核心任务：转型、创新、人才和管理。

　　除了向客户经营的转型，创新是这场变革的另一个关键。中国经济已经进入新技术创造新商业机会的阶段。如果在创新的道路上稍有懈怠，就会被行业所淘汰。2011年初，用友成立了专门的创新事业部，针对云计算、电子商务、商业分析和移动应用四大趋势进行了部署。

　　不论是客户经营还是产品创新，都需要人才的支撑，这也是李友感觉压力最大的环节之一。用友过去的业务重点是中小企业，人力资源也是也是依照中小企业业务特性配备的。如今将业务重心转向中高端客户，并且业务结构、经营结构已经按照中高端客户为核心进行了重新构建，但是人才结构却没有与之对应起来。“人才战略是实现转型升级2.0目标最关键的部分，也是一个瓶颈。”李友说。

　　为此，用友股份在今年初启动了人才供应链专项计划并成立了人才供应链专项工作小组，由李友亲自挂帅负责，希望围绕转型升级的目标，通过有效的机制将人才供应链建立起来。人才供应链专项工作小组将会对现有人员和目标人员结构进行分析对比，对从客户经理到售前顾问，从项目经理到实施顾问等各个序列的人才进行梳理，对每个岗位都制定了人均单产、效率和人均成本等关键指标。在数量、质量和关键指标方面做深入分析，找出人才现状存在的差距，并通过内部培养、外部引进等各种方式弥补这些差距。

　　对于内部管理的转型，也是关键之战的重点之一。2012年在用友股份内部将会实行整体利润考核。在2011年进行的项目成本核算、项目管理体系和PMO项目管理办公室建立等措施基础上，进行更加综合的利润考核。

　　转型、创新、人才和管理四个维度同时进行转型升级，对于用友来说确实是不小的挑战。但是，这些也是一家“平台型”企业所必备的软设施，当用友跨过转型升级2.0的四个台阶，就会是一个更加广阔的平台。

　　重估150万客户的价值

　　4月23日，北京的长城脚下，用友以一贯少有的高调，向外界宣布了其全新的“用友企业云平台”，推出面向大型企业、小微企业、医疗卫生等行业的云平台与云服务，宣布将把握云计算带来的战略机遇，实施以云平台战略为核心的“新长城计划”，并同时启用新品牌标识：“yonyou”。

　　之所以将宣布云平台战略的地点选在长城，实则蕴含了王文京对于云平台前景的无限期待。长城是发生在中国的世界级创新工程，王文京希望用友企业云平台能成为中国管理软件领域的一个“世界级创新”。

　　企业信息化发展到今天，企业客户对于信息化应用与服务的需求正越来越旺盛，云计算和移动技术的兴起不仅可以很好地满足这些需求，而且很多在原有技术架构下实现不了的需求也可以轻松实现，比如，能够随时随地提供信息与应用服务，企业客户可以实时获得经营管理的精准数据，进行实时商业分析。并且，企业获得同样价值服务的IT投入和运营成本将大幅下降。对于软件企业来说，没有任何理由无视用户对于云服务平台的需求，并且，云服务平台对于软件公司来说，也是实现商业模式调整非常重要的机遇。

　　按照用友的官方表述，用友将通过“一个平台”，基于新型云计算及移动互联模式，把所有的应用、服务、企业可交换数据等资源聚合成一个核心，并最大限度地聚合大量第三方应用服务等资源，在未来几年内形成一个高客户价值，亚洲最大、全球领先的企业云服务平台。

　　在浙江杭州，拥有30000名员工、180个工厂的超大型企业南方水泥，正在用友的云平台上进行信息系统与运行模式的升级创新。在私有云环境下，南方水泥实现了快速扩张与并购中趋于零风险的集团管控，同时，服务器资源的利用率从10%提高到了60%，服务器数量减少了50%，节约了40台服务器的购买，降低了能源消耗、场地占用以及系统运维难度。

　　中国大企业集团都具有组织架构复杂、管控模式多样、业务方向多元化等特点，企业自身随着市场环境和管理进步不断发展变化，日益需要IT应用提供更强的敏捷应用和即需应用服务。

　　在李友年初的一篇文章中曾经提到，多年来，由于中国企业一直走粗放型发展路线，少数行业甚至依赖阶段性的政策机会优势。如今，这些优势都在逐步丧失。我国现有的经济发展模式不可持续。目前中国企业自身的综合竞争力提升转型升级的需求也正在向“深度转型”迁移——企业经营和发展模式，正在从以生产为核心的“产品经营”，向以产业链掌控为核心的“客户经营”转变。 在全球经济格局巨变、中国企业从中国迈向全球化市场的今天，很多中国企业，尤其是大型制造业企业，在技术和产品创新，品牌影响力，全球化集团管控和运营体系上，还有很多有待提升的空间。中国大企业集团与世界经济接轨，迅速成长为世界知名企业，如何扬弃组织架构复杂、管控模式多样、业务方向多元化等特点，企业自身随着市场环境和管理进步不断发展变化，迫切需要IT应用提供更强的敏捷应用和即需应用服务。

　　对于大型企业来说，企业私有云为企业应用提供了一种新的IT架构方法和创新应用模式，私有云未来也将成为大型企业IT核心平台和应用架构，用友将会继续帮助南方水泥这样的大型企业构建私有云平台。

　　具体到大企业私有云的建设上，用友为客户提供了云咨询、云应用、云集成、云管理和虚拟化等五大产品与服务，以帮助客户完整的大企业私有云平台和应用。

　　谈起正在发生的这场变革，王文京第一个话题却不是用友，也不是管理软件，而是乔布斯与苹果公司。

　　乔布斯与苹果公司的成功，有3个方面的原因：第一是创新的产品，第二是极致的客户体验，第三也是最重要的就是创新的商业模式——苹果是一家平台型企业。

　　王文京将苹果这样的“平台型”企业称为“M”型企业，这类企业的收入增长主要依靠增加服务器等设备(Machine)；而用友这类仍处在依靠增加员工(Human)拉动收入增长阶段的公司被称为“H”型企业。

　　王文京希望用友具备“M”型企业的特征。云计算给管理软件行业的产品和商业模式带来的变化，恰恰让王文京看到了这样的机会。

　　“在云计算的推动下，一些原本属于互联网企业特有的商业模式，正在被软件公司所采纳。软件公司的互联网化正在成为一种趋势。”王文京说。实际上，这也是王文京多次提到的从“H型”企业向“M型”企业的转型。

　　当然，从“H型”企业向“M型”企业的转型，不仅在商业模式上软件企业要学习互联网企业，在一些日常运作上也要向互联网企业学习。比如，互联网模式讲究更加敏捷和快速反应，云平台上一些应用的版本升级不能再如传统软件那样一两年发布一个新版本，而是要结合互联网的特性缩短新版本的发布周期。在客户服务的响应上，也要变成7×24的不间断服务。

　　还比如在创新模式上，也会有所变化。云平台上的创新，不一定像传统软件的创新模式那样大都是规划或者计划中的创新，而更多是源自基层人员的小创新，这些小创新成功之后汇集在一起就会变成一个大的高价值的创新。

　　如今，通过逆势扩张、转型升级到新长城计划的不断转型，平台型企业的特征在用友的身上已经越来越明显。用友云平台的应用中心是首个企业级应用服务的开放平台，开发者中心将支持大规模企业应用开发者基于用友云平台资源广泛开发各种价值的应用服务，继而形成企业级应用服务的巨大产业链。据悉，应用中心中的应用服务，超过90%来自于产业链中的第三方企业。

　　对于用友来说，云平台战略很可能是一个公司价值被充分释放的引爆点。用友有超过150万家企业用户，3000 多家合作伙伴，100多家分子公司和超过12500名员工，在传统的商业模式下，这些客户、合作伙伴和员工被割裂在各个区域和行业范畴内，其能量被层层隔绝。通过云平台，用友第一次有机会将这些曾经被割裂开的庞大群体汇聚在一个平台上，并建立起一个企业级生态环境。此前，在消费级领域，苹果、谷歌、腾讯、百度等平台企业已经证明一旦将庞大的用户群体汇聚到同一个平台上，所能爆发的巨大能量。这将是用友转型的成败关键，也是最大的想象空间。