天合汽车去年销售额为162亿美元 同比增长13%

　　面对国内汽车行业利润已由整车向零部件转移的下一个“金砖”时代，天合汽车希望以强大的技术、成熟的管理和精准的政策，继续扩大中国市场。

　　文/王馨妍

　　2012年2月17日，美国汽车零部件供应商——天合汽车集团(TRW Automotive Holdings Corp)公布2011年第四季度及2011年全年财务业绩。报告显示，天合汽车2011年销售额为162亿美元，同比增长13%。

　　尽管营业收入增长速度比起2010年增长24%的历史高点有所减缓，但天合汽车在2011年全球车市的大环境下的表现堪称出色。

　　“2011年国内汽车行业整体增速放缓，但仍然处于稳步增长的阶段。由于受政策影响及处于不同的经济发展阶段，一二线市场与新兴的三四线市场蕴含不同的增长空间，国内车企开始越来越多关注三四线城市。来自于成本与价格的优势并且结合技术的不断提高， 未来中国自主品牌汽车的市场占有率亦将会逐步提高。”天合汽车亚太区财务总监汪润怡对中国汽车市场和中国汽车业的发展充满了信心。

　　分而治之

　　亚太区市场随着中国、印度双雄的崛起受到世界的瞩目，欧美各企业纷纷斥巨资挺近亚太区市场，力争获得新一轮黄金时代的话语权。以生产刹车制动、转向、电子安全系统、乘员被动安全系统四条产品线为主的零部件供应商——天合汽车，已早早布局亚太区市场。 

　　在亚太区广袤的市场中，不同国家的汽车行业呈现不同的发展水平和阶段。既有日本、澳大利亚、新西兰等这样成熟的市场，增长幅度小但非常稳定；也有韩国、泰国、马来西亚等以中速增长的市场；更有中国、印度这样快速增长的市场。这就意味着，汽车行业在各国、各地区的发展并不一致，因此市场布局、竞争策略也应因地而异。

　　零部件供应商作为整车厂的上游，为了及时、准确掌握来源于下游的市场信息，避免供应链中采购、生产、销售各环节信息传递失真及经营策略偏颇的风险， 零部件制造工厂的地理位置与整车厂的距离固然重要， 而零部件供应商与整车制造公司的人文契合尤为关键。作为零部件供应商，要想在所在市场占据有利地势并拔得头筹，必须深刻了解掌握当地各大厂商的采购策略。在汽车行业摸索并在大型跨国企业亚太区担任要职多年的汪润怡对亚太区市场状况颇有见地。

　　“日本、韩国是亚太区传统的汽车生产大国，各自拥有全球著名的汽车品牌。日韩系汽车厂商强调精益管理，成本与质量控制出色。因此日韩系厂商对原材料的采购非常重视质量。另一方面，日本、韩国的民族自豪感都非常强，更倾向于本土采购。但当今尤其在日本， 原材料、劳动力昂贵，零部件供应商趋向采取一部分保留由日本生产，同时居于质量保证的前提推进其他国家对日韩的出口。”

　　相比之下，泰国、马来西亚等对非本国品牌产品接受程度相对较高，成本更有优势。据介绍，天合汽车在泰国、马来西亚都设有零部件制造厂。天合汽车的泰国工厂距离通用汽车仅仅2公里。“我们尽量把工厂设置在与整车厂相近的地方，以便及时供货并降低运输成本， 选址时同时兼顾当地技术水平及人工成本等等。”

　　相比成熟市场的稳健，尚处于高速成长期的中国和印度市场蕴含着更多机会。因此大力投资占领先机成为众多企业在中印两国的市场策略。在汪润怡看来，印度的市场潜力很大，但目前基础设施尚有待完善， 国家政策制定的速度与统一性及连续性会受到多党制体系的负面影响，因此中国在投资环境方面更具优势。

　　目前，天合汽车亚太区总部和研发中心均位于上海，国内设有众多生产及运营机构，占据了上海、北京、长春、重庆、成都、武汉和南京等汽车工业重地。相对于生产厂的分散布局模式， 亚太区财务管理的模式倒是相当集中化的。每月与各分公司的电话会议重在了解各地的市场变化、过去一月的销售、利润、成本、质量、现金流等等的运营状况及未来月份的预测。“不光跟踪各子公司业务指标的执行情况，我们也非常重视市场的发展趋势以便及时作出相对应的策略调整。”

　　对于亚太区财务部而言，我们扮演着承上启下的角色，尤其是在投资方面，“提高有限资源的利用率和回报率，需要衡量决定风险、影响收益的多个因素。当下市场稍纵即逝，投资决策速度一定要迅速，同时必须谨慎。”汪润怡强调这意味着这对财务人员的素质要求更高了，“如果看准一个投资机会，一定要采取总部能够接受的方法，将业务情况、当地的市场特点、投入产出等等信息进行有效沟通，获得总部的支持。决策速度的快慢与精准是决定胜负的关键。”

　　“如何在对市场真正了解的基础上全面反映业务的关键点面， 同时帮助企业在有限资源的前提下认清在区域内的投资方向和模式是亚太区管理团队的责任。”

　　灵活的经营模式

　　在中国汽车行业，政府允许零部件供应商可以采取中外合资， 亦可选择独资形式。

　　天合汽车自1994年进入中国后一直采取50/50合资、合资控股、全资等各种模式建立工厂， 不拘泥于形式。经过10多年的辛勤耕耘，天合汽车不仅与跨国汽车集团在华合资整车厂建立了友好广泛的合作关系， 与一汽、上汽、广汽、东风、长安、长城、奇瑞、吉利等多家中国整车厂也建立了紧密的合作关系，销售收入直线上升。早在2011年4月， 天合汽车全球CEO John Plant 指出天合在中国国内的年销售额已经超过20亿美元。

　　鉴于在华业务的快速增长，天合汽车在华的投资力度不断加强， 老厂扩建、新厂开设、研发中心的不断升级好事连连。

　　在汪润怡看来，无论合资还是独资，公司的存在就意味着来自于不同文化背景的人汇聚在一起。相互的理解、支持及有效的协作是企业能否顺利发展的基础。利益趋同、有效沟通是高效合作的前提。

　　“而对于合资企业来说， 股东方基于不同的背景，合作前期难免有时磕磕碰碰。因此要想达成一致意见，沟通尤为重要。中外双方之间的信任关系不是与生俱来的，需要一个过程让双方磨合，最终实现真正理解。在这个过程中，区域的管理层需要投入大量的精力。财务则应该发挥自身客观评估的作用，独立判断各项投资是否合理， 各项策略是否能帮助企业实现利益最大化。”汪润怡此时再次强调财务人员应精通业务。汪润怡总结道，有分歧是正常的，但在利益趋同的情况下，双方都会以合资企业的利益为重。董事会上最常听到的一句话是“让我们为了合资企业的利益思考”。尽管有时有难度，但合资企业的发展大多越来越好。

　　上下游紧密相连

　　“汽车零部件企业要顺利进入整车厂的采购体系，必须在质量、服务、技术、价格等方面全方位达到整车厂的要求。”在激烈的竞争中，零部件企业必须具备高强的新产品开发能力，又要不断降低成本，同时与整车厂的紧密交流必不可少。

　　在开发前与开发阶段，零部件公司肯定要花很多时间与整车厂一起交流市场信息、讨论技术方案、一起研发，保证产品质量和如期上市。经过长时间的合作，双方建立起友好信任的合作关系。

　　在产品开始上市后的大量生产阶段，供应链的管理举足轻重。供应链管理的挑战在于精准的销售预测。汪润怡表示，整车厂有一个特点，就是希望零部件厂商能多储备一些存货，使得在市场蓬勃订单量超预期的情况下不至于断货。所以整车厂给出的销量信息往往超出实际，而这样又会给零部件厂商造成不必要的库存及资金占用。为了获得准确的销售预测，天合汽车的员工与各家整车厂一直保持密切的交流。如销售人员对接整车厂的采购人员，采购人员对接整车厂的工程部、质量部，财务人员相互对接等等。部门之间的接触面越大，获得的信息就越准确全面。

　　按一般流程，在获得准确的销售预测后，零部件供应商开始制定生产计划，接着是采购计划，然后与原材料供应商达成合作，保证及时迅速供货。在供应商管理中，同样也涉及到很多关键点，譬如技术同步开发和降低成本等等。

　　“通过上下游的密切合作，不仅能形成稳定的采购供应关系，还能最大限度节约成本并改善现金流， 并能使企业更及时为客户提供高质量的产品和服务。”